Styregrupper – på godt og ondt

Styregrupper! Alene ordet frembringer ofte rynker i panden hos projektledere. Styregruppen er central for projekternes fremdrift, kvalitet og succes – og hvis ikke styregruppen fungerer, så gør projektet det oftest heller ikke…

Vi stillede skarpt på emnet ’Styregrupper’ på det seneste møde i vores kaastrup|andersen netværk for ledere af it projektledere. Vi havde besøg af Aino Olsen, der er vicedirektør i Styrelsen for It og Læring (STIL). Aino har ansvaret for de it projekter, der afvikles for at understøtte uddannelsesområdet og som ofte initialiseres i forbindelse med vedtagelse af ny lovgivning.

I STIL (Styrelsen for It og Læring) har man arbejdet intensivt med at strømline arbejdet med og i styregrupper: der er skabt et tydeligt og vel-operationaliseret rammeværk, som hjælper styregrupperne til at forstå og udnytte deres beføjelser og mandat. Det sker blandt andet gennem skabeloner til dokumentation (referater, beslutningsdokumenter, dagsordener etc.) og et kommissorium med 20 konkrete punkter, som specificerer rammer og forventninger til medlemmerne i styregrupperne.

Det er en udfordring at få styregruppemedlemmerne uddannet til opgaven. Oftest er de travle og sidder højt placeret i organisationerne og det kan være svært at få deres opmærksomhed, endsige få dem til at bruge tid på at udvikle sig som rollemodel. Der er måske mulighed for at give dem et par timers indføring og instruktion. Det rækker ikke altid til at få dem til at indse vigtigheden af styregruppearbejdet, så måske skal der andre midler i spil?

Hvem sidder for bordenden?

STIL har truffet et valg, som kan virke kontroversielt: i langt de fleste it projekter er det Aino Olsen (vicedirektør), der er styregruppeformand. Oftest vil organisationen i en traditionel styregruppe sætte projektejer eller projektsponsor ind som styregruppeformand for at sikre forankringen i forretningen.

Forretningen er dog også repræsenteret som næstformand. STIL har dog erfaret, at sikringen af, at styregruppen er velfungerende og effektiv bedst sker, når styregruppeformanden er ’uddannet’ til dette og er i stand til at lægge det rette perspektiv på arbejdet. Det handler altså om at være i stand til at sætte de rette rammer for styregruppen som beslutningstager, men også at sikre, at styregruppemøder ikke fortaber sig i detaljer og ’micro-management’.

Projektledersandwich

Anton Kaastrup Hansen, der er en af to ejere i kaastrup|andersen, holdt oplæg om at træffe beslutninger i projekter.

Når styregruppen ikke er velfungerende og effektiv, så kommer projektlederen i klemme og kan ikke skabe fremdrift i projektet.

Anton Kaastrup Hansen holdt oplæg om at træffe beslutninger i projekterne og pegede på sammenhængen med styregruppearbejdet. Hvis styregruppen ikke er i stand til at hjælpe projektlederen ved at træffe rettidige beslutninger og – i det hele taget – bruge deres mandat og påtage sig et ansvar, så skaber det problemer.

Projektlederen kommer ofte til at nøle og det kan være ganske skadeligt for selve projektet. I nogle tilfælde har projektlederen faktisk mulighed for at skabe værdifuld fremdrift i projektet ved at udnytte sit eget beslutningsmandat. Firkanten nedenfor illustrerer projektlederens formelle beslutningsmandat og cirklen viser omfanget af de beslutninger, som projektlederen reelt set tager. Der er altså ofte plads til, at projektlederen træffer flere beslutninger indenfor mandatet og sikrer effektivitet.

Også her havde deltagerne på netværksmødet erfaringer og holdninger. Vi diskuterede, om deres projektledere oftest bliver dømt for ’nøl’ eller for ’overtrådt’ – og de overordnede erfaringer peger på, at ’nøl’ er den mest kendte reaktion på manglende beslutninger. Er det godt eller skidt? Og kan man skabe en kultur, hvor projektlederne i højere grad er bevidste om deres egen beslutningskompetence og er i stand til at udnytte den bedre? Det er et væld af konsekvenser, fordele og ulemper og der er ingen tvivl om, at emnet fortsat vil være på dagsordenen hos alle deltagerne på netværksmødet.