Og virkeligheden?

Teori - og virkelighed

Set fra et teoretisk, let karikeret perspektiv, hvor linjerne er trukket skarpt op, er der mange ting, som en ’traditionel projektleder’ skal forholde sig til og ændre i sin ledelsesstil, hvis han/hun vil flytte sig fra brugen af vandfaldsmetoder til at benytte agile metoder.

I praksis, i virkelighedens verden, ser vi dog, at langt de fleste projektledere allerede har taget hul på transformationen og arbejder ud fra et tanke- og værdisæt, der lægger sig tæt op det agile. De bedste projektledere kender forskellene og er i stand til at balancere brugen af kompetencer og værktøjer fra begge verdener, så deres metode passer til det givne projekt i den givne organisation.

Projektlederrollen i Scrum

Scrum er den af de agile metoder, der oftest benyttes. Hvis vi bruger Scrum som eksempel, kan vi tegne et overordnet billede af, hvor de traditionelle projektlederopgaver lander: hos Scrum Master og Product Owner.

Figuren viser, hvordan ansvar og opgaver fordeler sig i en organisation, der arbejder 100% agilt. Det er dog de færreste organisationer, der befinder sig i 100% på ’agilitets-skalaen’. Mange er i gang med en transformation, nogle har en målsætning om at nå til 100% agilitet og andre ønsker at lade resultaterne vise, hvor meget agilitet de vil indføre på længere sigt.

Faktum er altså, at langt de fleste organisationer står et sted, hvor man arbejder i en blanding af traditionelle og agile metoder. Det betyder, at der findes en række opgaver, som ikke er placeret i ovenstående figur. Nedenfor ses et bud på et mere nuanceret billede af virkeligheden i dag. Det kan bruges til at placere opgaver og ansvar:

Igen er den gode projektleder den, der er i stand til at sikre en god afdækning af disse ledelsesopgaver gennem dialog og forventningsafstemning med Scrum Master og Product Owner. I langt de fleste tilfælde er dialog og forventningsafstemning med den omkringliggende organisation også nødvendig: Ofte er omgivelserne ikke helt klar over, hvad de agile metoder medfører og hvordan man får mest mulig værdi ud af dem. Projektlederen skal forstå, hvor organisationen befinder sig og trække de relevante værktøjer op af værktøjskassen – både de agile og de traditionelle.

Fordele ved brug af opdelingen ovenfor:

I en organisation, der ikke er 100% agil er dette en god tilgang for at få afdækket alle relevante ledelsesaspekter i forhold til at levere projekt og værdi til forretningen. Tilgangen tilgodeser elementerne i det agile samtidigt med at de ledelses-, styrings- og rapporteringsmæssige elementer i traditionel vandfaldsmodeller også medtages.

Ulemper ved brug af opdelingen ovenfor:

Den fulde værdi af at køre agilt opnås ikke, når man ikke har et ’rent’ agilt setup. Den samlede organisation er ikke gearet til at køre agilt og det kan give nogle udfordringer. Opdelingen vil blandt andet kræve, at man sikrer en dyb, fælles forståelse blandt alle interessenter for, hvilke spilleregler, der skal følges. Ligeledes kan forskellen på den måde vandfald og agil arbejder med projekttrekanten være et dilemma, der vanskeliggør ledelsesopgaven.