Kom godt i gang med scenarieplanlægning – og få en robust supply chain

Har du læst vores artikel om, hvordan du stabiliserer din forsyningskæde? Artiklen fortæller, at scenarieplanlægning kan bruges til at imødekomme de udfordringer, som mange virksomheder rammes af, når der er krise i de globale og nationale supply chains. Og vi fortsætter med nedenstående artikel, der bringer dig skridtet videre i forhold til arbejdet med scenarieplanlægning. Læs med og få inspiration til, hvordan din virksomhed kommer styrket ud af forsyningskrisen.

Skab det indledende overblik

Scenarieplanlægningen kan sagtens indledes med at skabe et overblik over de overordnede scenarier. Men der vil hurtigt opstå et behov for at blive mere konkret og præcis i beskrivelserne, ikke mindst når de forskellige (blandt andet økonomiske) konsekvenser skal beregnes. Nogle af de centrale elementer er:

• Præcis opgørelse over det nuværende lager af de komponenter, der er i fokus. Herunder også en vurdering af, hvor lang tid det eksisterende lager kan føde den nuværende produktion
• Hvilke – og hvor mange – komponenter ligger som bestillinger hos leverandørerne? Her skal indhentes bindende svar på leveringstid fra leverandørerne, så de indkommende komponenter kan indgå i lageropgørelsen og -forudsigelserne
• Forudsigelser fra leverandører om, hvordan leveringssikkerheden ser ud på både kort og langt sigt
• Hvor mange ordrer ligger der allerede nu fra eksisterende kunder? Og hvad er forventningen til ordrer i fremtiden? Har vi en buffer på vores færdigvarelager?

Informationerne danner grundlag for et langsigtet overblik over, hvor og hvornår der kan opstå problemer med at opfylde kravene fra markedet. Overblikket bør rumme forskellige scenarier, så virksomheden for eksempel kan tage højde for øget eller reduceret antal af ordrer fra kunderne – et tal, som også påvirkes af generelle ændringer i markedet eller ukontrollerbare begivenheder.

Ofte vil en virksomhed være ramt på flere forskellige områder. Det kan være, at flere produkter indeholder den samme komponent, som er svær at indkøbe, eller at hullerne i forsyningskæden påvirker en lang række af komponenter, som virksomheden har brug for i produktionen. Vi ser også ofte, at nogle produkter er ramt på flere fronter, hvis de indeholder flere komponenter, der er en mangelvare.

Det betyder, at det er nødvendigt med et overblik over situationen (og de forskellige scenarier) for hvert enkelt produkt, der er berørt af problemerne i forsyningskæden. Og det står hurtigt klart, at der skal mere til end blot et par møder, hvor ledelsen skaber et overordnet overblik. Hvis virksomheden har både en organisation og en produktion af en vis størrelse, så bør arbejdet med scenarier, risici og mitigeringer struktureres som et program, hvor hver enkelt komponent, der er problematisk, har sin egen arbejdsgruppe, tidslinje, scenarier og plan – som et regulært projekt. Der bør samtidig være en central styring og koordinering af de enkelte grupper, så der også er mulighed for at udnytte synergier og sikre, at man ikke arbejder i hver sin retning. Det er også i den centrale programledelse, at der tages højde for virksomhedens langsigtede økonomi, strategi og vision.

Hvilke muligheder har vi?

Handlemulighederne afhænger selvfølgelig af, hvad det er for et produkt, virksomheden producerer, og hvilken type komponent, der er svær at fremskaffe. Generelt er der dog en række overordnede muligheder:

• Overvej om produktet med fordel kan redesignes, så den problematiske komponent undgås eller substitueres med en anden
• Er det muligt at gå tilbage til tidligere designs af produktet – med tilsvarende funktionalitet?
• Kan den problematiske komponent erstattes med en alternativ komponent af samme type, men et andet fabrikat?
• Gå leverandørerne på klingen i forhold til at udfordre deres produkter – ligger de inde med komponenter, som måske kan tilpasses, så de kan indgå i andre produkter?
• Kan I selv tage hånd om produktionen af de givne komponenter?
• Skal produktet tages af markedet? Det kan være, at produktet alligevel er på vej ud og at afviklingen kan fremskyndes
• Er der nogen gamle produkter, som I skal holde fast i – eller genintroducere?
• Kan nogle af vores komponenter, som vi har på hylderne omgøres, så de kan passe ind i de produkter, I har udfordringer med? Eller kan designet af de udfordrede produkter ændres, for eksempel ved at bruge en anden kasse, som passer til en ny størrelse af indmad?
• Er der noget, I skal ’hamstre’, fordi man kan se, at komponenten bliver en mangelvare – eller som I skal bruge til alternative løsninger?

Listen er ikke udtømmende, men giver et billede af, at der er forskellige handlemuligheder, som er værd at granske – det hjælper virksomheden til at træde et skridt tilbage og måske være i stand til at skabe alternative løsninger.

De forskellige løsningsmuligheder i listen kan iværksættes parallelt for at sikre, at mindst ét af initiativerne giver et godt resultat. Det kan for eksempel være, at virksomheden sætter gang i nyudvikling af et givent produkt og i at købe alternative komponenter – desværre måske af en dårligere kvalitet, der skal testes indgående – som passer i det oprindelige produkt. Valg af to forskellige handlemuligheder øger omkostningerne, men også sikkerheden for, at virksomheden fortsat kan producere og dermed levere til sine kunder. Virksomhedens samlede omkostninger vil umiddelbart stige, men en vurdering af de langsigtede potentialer for fastholdelse af markedsandele og image i markedet kan gøre, at værdien af investeringen i at ’spille på to heste’ overstiger den potentielle risiko ved blot at forfølge én mulighed.

Uanset om virksomheden igangsætter et eller flere initiativer er der behov for en nedbrydning af de enkelte indsatser. Status, prioriteter og deadlines skal være synlige, så både de, der arbejder med selve opgaverne og den overordnede programledelse kan sikre fremdrift.

Hold et dynamisk fokus

Som tidligere nævnt bør scenarieplanlægningen foregå løbende, fordi omstændighederne hele tiden ændrer sig. Det gælder også monitorering af markeder, konkurrenter og trends i det hele taget; det kan for eksempel være, at en given konkurrent udvikler en anden version af deres produkt for at imødekomme vanskelighederne i supply chain.

Risikovurderinger skal også ske løbende og bør helt lavpraktisk være en fast del af de møder, som løbende afholdes, både på initiativ og programniveau.

Kommunikationsopgaven

På den interne, organisatoriske side er der, som tidligere nævnt, brug for styring og koordinering. Og der er i høj grad også brug for, at kommunikationen er i fokus: Medarbejderne skal arbejde sammen og løfte i flok for at sikre virksomhedens trivsel og overlevelse. Hvis medarbejdere og ledelse ser arbejdet som en fælles mission, styrkes motivationen. For ledelsen betyder dette samtidig, at den skal lytte til organisationen: Hvilket input kommer der fra produktionsmedarbejdere, indkøbsmedarbejdere, logistikmedarbejdere? Og hvilke beslutninger træffes bedst af dem, der står med den daglige drift? Tilliden til medarbejderne bør være en central del af løsningen.

Ledelsen skal sikre, at forventningerne er afstemt, så medarbejderne ved, hvad opgaven går ud på og hvad de – og virksomheden – kan se frem imod. Både i forhold til arbejdsindsats, men også i forhold til potentielle konsekvenser og gevinster. Det fælles mål bør være klart og tydeligt – og der skal lægges vægt på, at det netop er ’fælles’.

Den eksterne kommunikation er også et vigtigt element: Virksomheden skal overveje, hvilke signaler, der sendes til markedet. Det kræver en vurdering af det enkelte marked; graden af transparens i forhold til de indeværende udfordringer kan overvejes. Sommetider kan det være en fordel for en virksomhed at løfte sløret for planer om substituering eller nyudvikling af produkter og i andre tilfælde kan det være en fordel at holde kortene tæt til kroppen.

Virksomhedens modenhed

Der er stor forskel på, hvor modne virksomheder er: For virksomheder, som arbejder efter velbeskrevne og afprøvede processer, med etablerede modeller og best practices, kan det være relativt let at sætte rammerne, når en krise opstår og man går ind i en slags ’undtagelsestilstand’. Man kan sige, at veletablerede regler og rammer relativt let kan tilsidesættes, netop fordi de er veletablerede. Og for modne virksomheder vil opgaven med at sætte rammerne og spillereglerne for undtagelsestilstanden også være en tilgængelig opgave; her er både medarbejdere og ledelse vant til at forholde sig til faste rammer og strukturer.

For virksomheder, som ikke har særlig veldefinerede processer og arbejdsgange, kan det være en svær opgave at skabe struktur og retning på arbejdet med scenarier, risici og mitigeringer. Her kommer værdien af stærk og motiverende kommunikation til at spille en stor rolle. Ledelsen har brug for, at alle medarbejdere til fulde forstår både situationens alvor og, ikke mindst, de tiltag, som skal gøres for at gennemleve krisen. Medarbejdernes indgående forståelse af både middel og mål er central, hvis rammerne og processerne ikke er helt skarpt definerede.

Kom styrket ud af krisen

Der er ingen tvivl om, at der er erfaringer at høste, når en virksomhed gennemgår en krise, for eksempel i supply chain:

• Scenarieplanlægning kan med fordel være kommet for at blive; det kan være et stærkt værktøj i forbindelse med både almindelig risikostyring, men også strategiarbejde og forretningsudvikling kan styrkes med scenarieplanlægning.
• Kriser i forsyningskæden kan være en anledning til en generel diversificering af produktporteføljen, så virksomheden ikke har alle æg i én kurv, men sikrer en bredde i produkterne der gør, at nye kriser ikke vil ramme så hårdt.
• Den grundige evaluering af både produkter og produktionsformer kan danne grundlag for at styrke bæredygtigheden i virksomhedens produktion. Det kan handle både om minimering af spild, reparation og/eller genbrug af komponenter, omkalfatring af komponenter etc.
• Virksomheden kan også benytte erfaringerne til at nedbringe lageret; bedre planlægning og styring af indkøb vil sikre, at man ikke brænder inde med ubrugte komponenter og at lagerbeholdningen holdes på et omkostningseffektivt niveau.
• Et sidste element, som ikke bør overses, er den effekt en (vel)overstået krise kan have på virksomhedskulturen. Hvis medarbejdere og ledelse formår at arbejde sammen og i fællesskab sikre, at virksomheden kommer styrket ud af krisen, vil erfaringen og oplevelserne binde organisationen sammen og cementere en stærk kultur.

Høst frugterne af en robust og effektiv supply chain

Som vi skrev i den foregående artikel om huller i forsyningskæden, kan scenarieplanlægning være en stor opgave. Der er dog ingen tvivl om, at det bringer stor værdi for langt de fleste virksomheder både på kort og på langt sigt.

Den gennemgribende granskning af produkter, lager og marked bringer ofte nye ideer, kreative løsninger og visionær tænkning på banen: Krisen kan ende med at danne grundlag for flere forskellige vækstscenarier. Det kan dreje sig om nye produkter, der er designet til at let kunne ændres, hvis der opstår forsyningskriser på nye områder. Det kan også være, at virksomheden opdager, at de interne kompetencer kan udnyttes til at skabe helt nye produkter, der dækker et nyopstået behov i markedet. Samtidig er leveringsdygtighed i en krisesituation et stærkt konkurrenceparameter – både mens krisen foregår, men også på længere sigt, idet virksomhedens troværdighed vil være styrket.