Hvorfor er forandringer svære?

Hvis der er adfærd eller handlingsmønstre, som du gerne vil etablere eller ændre, så er det ikke nok at appellere til modtagerens fornuft eller logiske sans. Som mennesker er vi indrettet således, at viden og vilje ikke nødvendigvis skaber handling. Der skal andre midler og metoder til, for at vi ændrer vaner og mønstre fra det, vi er vant til og til noget nyt. Især når målet er langsigtet og uhåndgribeligt, og vejen dertil ikke er klart beskrevet, er det svært at få modtageren til at ændre handlingsmønster.

Teorien om system 1 og system 2

En stor del af baggrunden for at det er svært at ændre vaner og mønstre skal findes i det, som blandt andre Daniel Kahneman kalder system 1 og system 2 tænkning. Vores hjerner har to måder at tænke på: en hurtig (system 1) og en langsom (system 2). System 1 anvender vi for eksempel når vi skal afgøre, om en genstand befinder sig tæt på eller langt væk; når vi skal svare, hvad 2 + 2 giver; når vi skal afslutte enkle sætninger som ’mælk og .......’, eller når vi vrænger ansigt ved synet af et skrækindjagende billede. System 1 kræver med andre ord ingen bevidste overvejelser, men det gør det langsomme system 2 for eksempel, når vi opmærksomt lytter efter en bestemt stemme i en støjende forsamling, skal udregne et kompliceret regnestykke (45 x 23) eller når vi skal opgive et telefonnummer. System 1 er også det system vi bruger, når vi følger vores vaner.

Vi kan tage et konkret eksempel: Medarbejderne i en virksomhed er for nylig blevet pålagt at tidsregistrere hver eftermiddag. De har dog endnu ikke fået opbygget en vane med at udføre registreringen hver eftermiddag og det betyder, at de skal tænke rationelt over handlingen, altså bruge deres system 2. Det er ikke ond vilje, at registreringen ofte glemmes, men simpelthen, at energiniveauet hen på eftermiddagen er lavt og system 1 derfor har en tilbøjelighed til at tage over. Det betyder, at de rationelle system 2-overvejelser og formaninger, om at registreringen er vigtig, træder i baggrunden.

Vores båndbredde er begrænset

Der er en grænse for, hvor meget vi kan bruge system 2: Det kræver energi at befinde sig dér, og det sætter derfor begrænsninger for vores båndbredde i forhold til at ændre vores handlemønstre. Hvis vi for eksempel har arbejdet med mange system 2-krævende opgaver hele formiddagen, er der en stor sandsynlighed for, at vi falder i vanetænkningen og sukkertrangen og kaster os over kagen om eftermiddagen. De rationelle argumenter fra system 2 for, at det er en dårlig idé at spise kage, trænger ikke igennem de automatiske handlinger, der styres af system 1. Eller som eksemplet ovenfor fortæller: At vi glemmer tidsregistreringen, fordi vi skal tænke meget bevidst på at huske det (system 2), hvis det ikke ligger på rygraden (system 1).

Er vi på bølgelængde?

Vi har en tendens til at tro, at modtageren let forstår os, når vi fortæller dem om, hvad vores visioner eller mål er. Et berømt eksperiment går ud på at lade en person tænke på en sang og banke rytmen på et bord. En anden person skal identificere, hvilken sang det drejer sig om. Det viser sig oftest helt umuligt for den gættende at regne ud, hvilken sang der bankes, men for den bankende virker det helt ubegribeligt, at den gættende ikke kan høre sangen. Den er jo klar og tydelig inde i den bankende persons hoved! (Dan og Chip Heath: Made to stick). I forhold til eksemplet med tidsregistreringen vil det være lettere for medarbejderne at huske tidsregistreringen, hvis ledelsen har sørget for at skabe en god forståelse for grundene og motiverne for ændringen. Medarbejderne skal præsenteres for hele pakken og ikke blot resultatet.

Kontekst er afgørende

Vi påvirkes af den kontekst, som information befinder sig i. Og det handler igen om vores to tænke-systemer. Et klassisk eksempel er nedenstående.

Vi er tilbøjelige til at opfatte, at den første boks indeholder 3 bogstaver og den anden boks 3 tal. Men hvis vi kigger nærmere på tegningen, kunne den første boks ligeså godt indeholde A 13 C og den anden 12 B 14. Det er konteksten, der lokker os til at træffe valget med vores system 1.

I eksemplet med tidsregistreringen vil det være en fordel at lancere ændringen i en meningsskabende sammenhæng, for eksempel i forbindelse med snak om work-life balance og sikring af, at den enkelte medarbejder ikke arbejder for hårdt. Det vil skabe en positiv kontekst. Hvis tidsregistreringen derimod lanceres i sammenhæng med virksomhedens dårlige resultater, et skarpt fokus på nedskæringer eller krav om personlig effektivitet, vil ændringen opfattes som noget negativt og reaktionært.

Høje tanker om os selv

Et andet element, der gør, at vi sommetider spænder ben for os selv – og andre – er, at vi har en tendens til at overvurdere os selv. Hvem kender ikke til uopfyldte nytårsforsæt, planer om at spise mere sundt, være gladere eller motionere mere? Vi sætter os ofte urealistiske mål og lægger store planer. Samtidig er der foretaget adskillige undersøgelser, der viser, at vi har en tilbøjelighed til at mene, at vi er bedre end alle andre. Daniel Kahneman kalder dette for vores ’overconfidence bias’ og henviser til tal, der fortæller, at 78% af svenske bilister mener, at de kører bedre end den gennemsnitlige bilist, at 94% af amerikanske lektorer mener, at de underviser bedre end gennemsnittet og at 82% af franske mænd mener, at de er bedre elskere end den gennemsnitlige franskmand. I vores tidsregistreringseksempel giver dette sig udslag i, at medarbejderne tror, at de godt kan huske at klare den daglige tidsregistrering efter at være blevet bedt om det en enkelt gang. De overvurderer deres evne til at implementere en ændring i deres dagligdag.

Kort sagt: Forandringer har svære vilkår!

Kultur er også svær at forandre, og påvirkes ikke uden videre af den ellers udførlige strategi som lægges. Det har vi samlet mere information om i en artikel, som du finder her.