Har du agilitet med i strategien?

Vi har spurgt it-cheferne i en række større danske organisationer om deres forventede rejse fra traditionelle mod mere agile udviklingsmetoder. Det har givet et indblik i, at organisationerne i høj grad planlægger at indføre agilitet, men at der også er ganske stor forskel på, hvilke forventninger man har til hastighed og mål.

Agilitet står højt på dagsordenen i mange it organisationer, som en metode til at skabe mere effektivitet, gennemskuelighed og – ikke mindst – en langt højere grad af forankring af it projekter og initiativer i forretningen. Med den agile tilgang udvikler man it løsninger i mindre bidder og har højt fokus på at tilrette krav til, design og funktionalitet af løsningen løbende og i samarbejde med brugerne. Det skaber gode muligheder for at opnå bedre resultater hurtigere og sikre, at løsningerne opfylder brugernes øjeblikkelige behov.

9 virksomheders bud og planer

Grafikken viser 9 virksomheders bud på og planer for deres kommende udvikling i forhold til hvor meget agilitet, de ønsker at indføre i deres it projekter i 2017 og 2018. De har lige nu næsten alle langt flest traditionelle projekter, men det er tydeligt, at de alle ønsker at bevæge sig mod mere agile metoder. En enkelt af organisationerne har ydermere specificeret, at der vil være en forskel på, om vi taler om små projekter (for eksempel pilotprojekter) eller om der skal udvikles på store ’legacy’ systemer: Valget af metode vil afhænge af it systemets karakter.

Hvad taler vi om?

Ordet agilitet er afledt af det latinske ’agilis’, der betyder ’bevægelig’. Andre danske ord er ’adræt’, ’fleksibel’, ’smidig’, ’foranderlig’, ’bøjelig’. Hvis vi tænker videre og samtidig har it udvikling i baghovedet, så dukker der endnu flere ord op: ’tilpasningsorienteret’, ’organisk’, ’samarbejde’, ’forandringsvillig’, ’åben for ændringer’.

Én ting er agilitet som en tankegang, og en anden ting er de konkrete it udviklingsmetoder, der kendetegnes ved agilitet, for eksempel Scrum. Du kan læse mere om, hvordan Scrum-projekter forløber her. Vi kan altså tale om noget mentalt: en form for ’mindset’ eller ’kultur’ og et håndgribeligt sæt af værktøjer, som understøtter det agile mindset. Når vi vil indføre mere agile metoder i it udviklingen dukker spørgsmålet op: Hvordan gør vi? Vi har samlet 52 sider om agil projektledelse til dig 

Hvordan rejser man bedst?

Vi har talt med to forskellige it organisationer, som har hver deres måde at indføre agile udviklingsmetoder metoder på. Den ene har en struktureret, planlagt styring og den anden har en ’græsrodspræget’ tilgang.

Opstart og baggrund

Virksomhed 1: Vi udførte et forprojekt: En uvildig undersøgelse af it organisationens evne til at levere. Undersøgelsen mundede ud i en rapport med en lang liste af ’possible actions’, som pegede i retning af indførelsen af mere agilitet i både tilgang, processer og værktøjer. Den uvildige undersøgelse sikrede den øverste ledelses (både koncern- og it-ledelse) accept af og støtte til processen.

Virksomhed 2: Vi er begyndt at bruge delvist agile metoder i forskellige sammenhænge uden at have konkrete planer for, hvornår vi vil nå hvor langt.
Forankringen sker løbende. Medarbejderne har selv identificeret et behov for at ændre på deres metoder for at skabe bedre og hurtigere fremdrift.
Vi har en indre motivation, fordi it funktionen har ry for dårlig kvalitet i leverancerne, og fordi der hersker en kedelig opfattelse af it, som en støvet, arrogant, størrelse med langsomme processer.

Status

Virksomhed 1: Vi er i gang med at indføre et agilt mindset, processer og værktøjer i selve it afdelingen. Planerne for fase to er endnu ikke fastlagt: Indførelsen af agilitet bør foregå agilt. Vi ved dog allerede, at forankring og retrospectives er centrale elementer i den videre rejse. Næste store skridt er at opløse plan-build-run organisationen. Den kommende opløsning er allerede meldt ud i forretningen for at imødekomme rygter og misstemning. Mange roller vil ændre sig, blandt andet projektlederrollen. Vi regner med at være helt i luften med agilitet om cirka 3 år. Vi har stort fokus på forandringsledelsen: Vi ønsker at gøre det enkelt og let for kollegaerne at forstå både mål, værdi og proces.

Virksomhed 2: Det er en udfordring at blande de to tilgange. Vi vil arbejde med flere forskellige udviklingsmodeller for at imødekomme forskellige kravs karakteristika. Vi vil stadigvæk køre traditionelle projekter, men mange nyudviklinger vil blive udført som ’backlog initiatives’, der har en initiativ-ejer og enten en Scrum master (opgaverne udføres af Scrum team) eller en delivery manager (opgaverne udføres af udvalgte folk i it). Man arbejder lige nu halv-agilt i et enkelt område – som en slags pilot og prøve på, hvordan et back-log driven initiative fungerer. Vi ser det selv som en form for ’trial and error’. 

Styring

Virksomhed 1: Vi har valgt at forankre første fase af processen udelukkende i it afdelingen, med en styregruppe, der dækker den eksisterende plan-build-run-organisation. I fase 2 bringer vi forretningen tættere på med et eller flere medlemmer i styregruppen.

Virksomhed 2: Der er ikke nogen formel styregruppe. Hvert enkelt område styrer selv deres rejse mod mere agilitet med tæt kontakt til it ledelsen, så organisationen opnår en vis grad af ensretning. 

Bemanding

Virksomhed 1: Vi har tidligt identificeret behovet for at støtte medarbejderne og har ansat to agile coaches: Den ene arbejder med tankegang og mindset og den anden fokuserer direkte på at opbygge og udbrede en værktøjskasse, som understøtter de agile arbejdsformer.

Virksomhed 2: Vi har en agil coach, der arbejder med det agile mindset: blandt andet lægges vægt på kun at arbejde med aktuelle problemer. Men vi mangler den agile værktøjskasse til at understøtte de nye arbejdsformer.

Hvad er vigtigst?

Der er adskillige fælles træk ved de to tilgange, blandt andet at den grundlæggende præmis for indførelsen af agile metoder er det agile manifest. Hvis en organisation vil flytte sig mod mere agile metoder, er første skridt at implementere det ’agile mindset’, for at skabe forståelse og accept af forandringerne. Det kræver et højt fokus på forandringsledelse: Vi taler om at ændre tankegangen og hele måden at forholde sig til it udvikling på, så der skal arbejdes med de grundlæggende antagelser og tankesæt hos medarbejderne.

Der er heller ingen tvivl om, at den traditionelle måde at prioritere og kontrollere projekter på gennem en centralt forankret PMO-funktion skal ændres. Her er vi nødt til at skabe mere agilitet for at kunne håndtere it projekternes agilitet. Der er brug for nye metoder til måling af fremdrift og værdi, for med en agil tilgang vil et it projekt ofte eksekveres med fast definerede ressourcer og tidshorisont, men med en variabel leverance, som kan ændre sig gennem projektets forløb.

Vil du have mere inspiratil til, hvordan du kan arbejde med agil projektledelse? Så har vi samlet værdifuld viden og inspiration i dette hæfte