Fungerer dine styregrupper?

Projekter, som drives på traditionel vis (og nogle agile projekter) har en styregruppe, som varetager det overordnede ansvar for projektets vellykkede realisering. Styregruppen er et ledelsesorgan, der løbende og proaktivt overvåger og tager ansvar for fremdrift, forbrug, leverancer og risici i projektet – og dens beslutninger og godkendelser skal fastholde projektets fokus på målet.

The Standish Group gav i deres årlige rapport fra 2015 deres vurdering af, hvad der afgør et projekts succes. Vurderingen baserer sig på deres data fra over 25.000 projekter. På førstepladsen kommer ’Executive Sponsorship’, der lægger sig tæt op ad den rolle, som styregruppen indtager:

Men ofte ser vi, at styregrupperne ikke fungerer som tiltænkt – og det kan have mange forskellige grunde.

Udpegelse af medlemmerne

Udfordring: I nogle organisationer har man en næsten mekanisk tilgang til udpegelsen af medlemmer i styregrupper. Det er ofte de samme personer, der udpeges: Valget af dem sker på baggrund af deres position i virksomheden. Ikke alene kan projektet komme til at lide under manglende ekspertise, men der kan også opstå flaskehalse, fordi de samme personer er involveret i flere styregrupper på én gang – samtidig med at de har andre opgaver, der skal passes.

Løsning: Organisationen skal gøre sig klart, at arbejdet i styregrupper ikke skal være hverken et middel til at opnå magt eller et udtryk for hierarkier i organisationen: Udpegelsen af medlemmer skal give mening i forhold til opnåelse af projektets mål. Det betyder, at medlemmerne skal have både faglige og beslutningsmæssige kompetencer samt have tid til at udføre et reelt stykke arbejde i styregruppen. Samtidig kan det være svært for højtplacerede ledere at have føling med de dagligdagsbeslutninger, der må håndteres i projektet. Overbebyrdede, højt placerede personer kan med fordel uddelegere beslutningskompetencer til de medarbejdere, der har de rette faglige kompetencer og den nødvendige tid til (og motivation for) at varetage arbejdet i en styregruppe.

I udpegelsen har relationerne i styregruppen også en stor betydning. Netop relationer og ledelse har vi samlet et hæfte omkring, som du kan hente din version af her. 

Sammensætning af styregruppen

Udfordring: Sammensætningen af styregruppen er ofte mangelfuld. Der er tre grundlæggende roller, der skal udfyldes: Formand (varetagelse af de samlede forretningsmæssige interesser), Seniorleverandør (ansvarlig for at overholde forpligtelser i forhold til aftalte leverancer), Seniorbruger (varetagelse af brugernes interesser). Der er ikke noget til hinder for, at flere personer indtager samme rolle og tager beslutninger sammen. Ofte vokser styregrupperne fordi andre personer melder sig ind i styregruppen, da de ønsker information om, hvad der foregår, uden de har en formel rolle at varetage i styregruppen.

Løsning: Hvis styregruppen skal kunne arbejde optimalt, er det naturligvis centralt, at medlemmerne har både viden og kompetencer til at træffe beslutninger, der vedrører projektet. Men hvis styregruppen skal være effektiv og skabe fremdrift, er det også essentielt, at størrelsen af gruppen er passende – at gruppen ikke omfatter medlemmer, som ikke har en formel rolle i gruppen. Det kan i mange situationer give mening at have flere personer med andre roller med i styregruppen, men i den reneste (og mest effektive) form består gruppen således af ikke flere end 3-5 personer. Hvis man har behov for at have let adgang til faglige ressourcer, kan en referencegruppe være løsningen. Referencegruppen fungerer som rådgiver og vejleder i faglige spørgsmål, så styregruppen kan træffe beslutninger på et informeret grundlag, men referencegruppen deltager ikke i selve styregruppearbejdet og -møderne.

Forståelse af rollerne

Udfordring: Styregruppen skal varetage ansvar både i forhold til brugerne, leverandørerne og, ikke mindst, hele virksomhedens interesser. I den ideelle verden har hvert medlem sit eget ansvarsområde. Men hvis dette ikke er tydeliggjort fra start, kan det være svært for styregruppemedlemmerne at se deres egen rolle helt præcist. Styregruppearbejdet risikerer at blive ufokuseret og der kan opstå forvirring om, hvem der har ansvar for at træffe beslutninger på de forskellige områder.

Løsning: Ved indtrædelse i styregruppen skal ansvarsområder og forpligtelser tydeliggøres, gerne på skrift og i yderste konsekvens for eksempel på plakater eller tavler i rummet, hvor styregruppemøder afholdes. Medlemmerne skal være indforståede med, at de skal ’lægge hånden på kogepladen’ og turde træffe – og stå ved deres beslutninger. Det kan være en god idé at afholde et separat, indledende møde, hvor en uvildig part opridser forventningerne til rollerne i styregruppen og hvor medlemmerne indgår en formel aftale om rollefordeling, ansvar og forpligtelser. Undervejs i forløbet kan det også betale sig at genbesøge disse aftaler og evaluere, om de opfyldes som forventet.

Arbejdet før, under og efter styregruppemøderne

Udfordring: Vi oplever ofte, at styregruppemøder udvikler sig til informations- og diskussionsgrupper: At møderne bruges på at udveksle information og levere status i stedet for at træffe beslutninger. Styregruppen handler reaktivt og er ikke på forkant med projektet.

Løsning: Projektlederen skal holde styregruppen orienteret og informeret om projektets status mellem møderne. Projektlederen skal også forberede møderne grundigt og levere et solidt beslutningsgrundlag til styregruppen i god tid inden mødet, så selve mødetiden kan buges på at træffe beslutninger. Et optimalt resultat kræver samtidig, at styregruppemedlemmerne er proaktive og selv sørger for at holde sig orienterede og tæt på projektet mellem møderne. De skal tage en aktiv rolle i at sikre, at projektet lykkes, for det er styregruppen, der er overordnet ansvarlig for projektets succes.

I den agile kontekst

I 100% agile projekter er der som udgangspunkt ikke nogen styregruppe, men i mange organisationer benytter man forskellige former for hybridmodeller til projektledelse, og her vil styregruppen også indtage en central rolle. Hvis organisationen benytter Scrum-metoden, så vil rollen ’Product Owner’ skulle varetage mange af de ansvarsområder, som en traditionel styregruppe håndterer. Det betyder, at agile og hybride modeller arbejder med en ekstra rolle (Product Owner) i forhold til traditionelt ledede projekter. Product Owner bør være en del af en eventuelt formel styregruppe og/eller arbejde tæt sammen med projektet for at varetage ansvaret for projektets overordnede succes. Vi har samlet et hæfte med værdiskabende viden om de to tilgange til projektledelse. Find inspiration her.

Den ideelle styregruppe – på kort form

• Medlemmerne har tid, faglig indsigt og beslutningskompetence
• Medlemmerne er proaktive og tilgængelige for både projektleder og projektdeltagere – også mellem møderne
• Antallet af deltagere overstiger ikke 5 personer
• Styregruppemøder er effektive og fokuseret på at træffe beslutninger – medlemmerne er velinformerede og afklarede inden møderne
• Undgå lange snakke om skyldsplacering: Tal om fakta og brug energien på at skabe fremdrift, ikke på, hvem der har skylden for tidligere fejl eller problemer
• Skab en ligeværdig og tillidsfuld atmosfære i styregruppen: Der bør ikke være hierarki i en styregruppe og man skal kunne have en åben og ærlig dialog

Læs også vores tidligere artikel om styregrupper, hvor vi blandt andet viser resultaterne fra en uformel rundspørge hos 10 danske virksomheder.