Carve-out - få et skarpt snit

Leavitts model bruges ofte til at illustrere, at de 4 grundlæggende elementer (mål & strategi, struktur, teknologi og aktører) i en organisation har stor indvirkning på hinanden. Når man indfører forandringer ét sted, vil det få indvirkning mange andre steder i organisationen.

Og når vi retter blikket mod carve-out processer, bliver billedet endnu mere kompliceret, for her sker forandringer i alle 4 elementer på én gang – og de forandringer vil yderligere påvirke de andre elementer.

Leavitts model understreger dermed vores pointer i nærværende tekst: at carve-out projekter er omfattende og rækker ind i alle kroge af virksomheden – det er essentielt for virksomhedens videre liv at denne slags projekter og processer håndteres på grundig og dækkende vis. Med udgangspunkt i vores erfaringer fra området beskriver vi nedenfor en række fokuspunkter, som er med til at sikre, at carve-out-processer og -projekter får succes.

En bred skare af interessenter

Interessentskaren i carve-out-projekter er altid højt placeret i virksomhedens ledelse; oftest er det selve topledelsen eller ejerkredsen, som ’ejer’ projektet. Det betyder, at den type projekter har allerhøjeste prioritet, hvor organisationen stiller op med det stærkeste team for at nå i mål.

En lang række stabsfunktioner er repræsenteret, både som interessenter, men også som kunder og leverandører. Det drejer sig om jura, HR-funktioner, økonomi og finansafdelinger, indkøbsfunktioner etc. Et eksempel kan være økonomifunktionen, der har en stærk interesse i projektets udførelse: Økonomifunktionen er projektdeltager, idet den skal udføre et stort stykke arbejde for blandt andet at sikre, at de regnskabsmæssige forhold for begge virksomheder er på plads. Samtidig er økonomifunktionerne i begge virksomheder kunder til projektet, fordi de skal modtage og benytte projektets produkter i form af nye eller ændrede processer og it-systemer.

Den brede interessentskare omfatter alle medarbejdere i den virksomhed, der udskilles. HR-funktionen har derfor typisk en større opgave i at sikre en forsvarlig flytning af medarbejdere til en ny organisation. De formelle, løn og arbejdsforhold med blandt andet fagforeninger skal være på plads og samtidig skal det sikres, at alle berørte medarbejdere føler sig trygge i overflytningen.

Et carve-out projekt rækker således langt ind i virksomheden og det kan betyde, at det kan være svært at opnå fremdrift og konsensus i projektet. Konsekvensen er at medarbejdere begynder at sive og forretningsresultaterne falder. Løsningen er at give et carve-out projekt stor bevågenhed, og sikre overblik og evne til at kommunikere med de mange vægtige stemmer blandt interessenterne.

Projektdeltagere i en uvant rolle

Som beskrevet ovenfor vil projektet skulle trække på deltagere fra de fleste stabsfunktioner for at få udskilt for eksempel økonomifunktion, -processer og -systemer. Det er vores erfaring, at ganske få medarbejdere fra stabsfunktionerne er vant til at arbejde i projektgrupper og under de betingelser, som ligger i projektarbejde. Det kan give udfordringer i forhold til at opnå konsensus og arbejde med et bredere perspektiv end det, man som medarbejder sidder med til dagligt. Det er for mange et enkeltstående tilfælde at blive interessent i et carve-out projekt.

De bagvedliggende it-systemer

Langt de fleste processer i en virksomhed er understøttet af it og hvis ikke både it-infrastruktur og systemer fungerer og matcher processerne, så risikerer man, at ingen af de to virksomheder kommer til at fungere som tiltænkt. De tværgående it-opgaver er mangeartede og omfatter både system- og datamigreringer, adskillelse af it-systemer (strukturer, software og data), adgangsstyring for ikke at tale om styring og organisering af al hardware, fra telefoner og PC’er til servere, netværk og it-sikkerhed. Et helt grundlæggende område i forhold til datahåndtering er ’stamdata’ og ’masterdata’. Det er yderst vigtigt at sikre, at processer, ejerskab og tilhørssted i forhold til stamdata og masterdate er helt afklaret og på plads, hvis begge virksomheder skal være i stand til at fungere som ønsket.

Ejerskab af data, kunder, ip-rettigheder og produkter

Stamdata og ejerskab af kunder, ip-rettigheder (immaterielle rettigheder) og produkter kan selv efter de juridiske handelsdokumenter er underskrevet, være en svær størrelse af få delt. Der kan også være for eksempel historiske kundedata, tilbud, kontrakter og dokumentation af købsmønstre, som udgør en stor værdi for begge virksomheder. Der er flere forskellige spørgsmål, som skal afklares: Hvordan forholder man sig til kunder som det købende selskab og det sælgende selskab begge fortsat betjener? Hvilket selskab skal eje ip-rettigheder til produkter, som har en værdi i begge virksomheder? Hvordan skal produktporteføljen deles – og hvordan vil det påvirke både eksisterende og nye kunder?

Når projektet starter hurtigt

Da carve-out planer oftest er fortrolige, offentliggøres de først i det øjeblik projektet sættes i gang. Alt det arbejde, som normalt indleder et projekt, såsom forundersøgelser, scoping og flere iterationer på en business case, bliver derfor ofte gjort undervejs, når projektet allerede er i gang. Det kan betyde, at der dukker uforudsete udfordringer op undervejs og med en stram deadline, som det oftest er tilfældet i carve-outs, så kræver det en høj grad af fleksibilitet og ikke mindst kapacitet fra projektets side. Projektlederen skal være i stand til at sikre fokus og fremdrift på de ’rigtige’ ting – og til at håndtere, at dette fokus kan skifte undervejs, hvis projektet løber ind i uforudsete forhindringer. Her handler det i høj grad om at skabe og vedholde motivation i projektgruppen, selv om opgaverne kan virke uoverskuelige.

Organisation og kultur

Ud over de rent praktiske og formelle opgaver, der skal løses, før adskillelsen er fuldført, er der også en del organisatoriske hensyn, som bør tages i betragtning. Det kan være svært for de berørte medarbejdere at forstå, hvorfor adskillelsen skal ske. Og selv om man har skabt en forståelse for bevæggrundene, er det langt fra sikkert, at medarbejderne – set fra deres personlige synspunkt – er tilfredse med planerne. Der kan være mange personlige bånd og følelser af tilknytning til både organisation og kollegaer, som nu afbrydes. Efter udskillelsen er foretaget skal fokus fortsat holdes på de organisatoriske aspekter: begge virksomheder står med et behov for at reetablere en organisationskultur. Kort sagt er der behov for en stærk forandringsledelse, som projektet kan styre på de overordnede linjer, men som skal forankres i de enkelte, lokale medarbejderledere.

Vores erfaringer

Når vi vender blikket tilbage til Leavitts model, står det klart, at en carve-out proces medfører store forandringer, der berører alle dele af en organisation og det er tydeligt, at carve-out projekter er en projekttype for sig selv. Store carve-out projekter kan næsten fungere som programmer, hvor de enkelte områder (for eksempel HR, økonomi, løn, it, it-infrastruktur) har hver deres projekt og projektleder. Det anbefales at fokusere på følgende centrale forhold, der er vigtige at huske på, både før, under og efter et carve-out projekt.

• Ledelsen skal sikre, at alle medarbejdere modtager – og forstår – grundig information om baggrunden og målet med udskillelsen
• Den øverste ledelse skal sikre, at der er accept og ’buy-in’ fra andre ledere i organisationen
• Carve-out projektet skal have hurtig og lettilgængelig adgang til de rette beslutningstagere, så afgørelser om for eksempel ejerskab af data kan træffes hurtigt og smidigt
• Projektlederen skal sikre, at der er tidlig kontakt til de fagfolk fra stabsfunktionerne, som skal hjælpe med opgaverne i forbindelse med projektet
• Overvej at afholde scenarie-workshops i begyndelsen af projektet. Her kan interessenterne (stabsfunktionerne) sammen gennemgå nogle af de processer, der går på tværs af deres funktioner og identificere eventuelle udfordringer i forhold til udskillelsen
• Sæt ekstra fokus på it-området. Sørg for at afdække og håndtere alle afhængigheder, processer og delte ejerskaber af data, systemer og informationsflows mellem de to virksomheder
• Styregruppesammensætningen skal dække alle interessenter. I stedet for at lade styregruppen vokse kan det også fungere med en meget aktiv referencegruppe, for at sikre, at alle funktioner er repræsenteret og bliver hørt og informeret
• Kommunikation skal være central. Både internt i projektet, men i særdeleshed også i resten af organisationen, som skal forholde sig til ændringer i både organisation, processer og måske produkter