Succesfuld flytning af medarbejdere og aktiviteter fra et selskab til et andet
Hvordan får man bedst muligt flyttet 225 medarbejdere fra et selskab til et andet?
I energibranchen stiller myndighederne stadig større krav til funktionel adskillelse mellem moderselskaber (Eniig) og deres koncernforbundne netselskaber (N1). Eniig har valgt en selskabskonstruktion, som sikrer en bedre og mere tydelig adskillelse af N1s aktiviteter fra aktiviteterne i resten af koncernen, herunder især de kommercielle selskaber. Gevinsterne er en enklere struktur internt og en mere gennemskuelig model for kunder, leverandører og medarbejdere. Læs hvordan Eniig fik succes med det omfattende bemandingsprojekt.
Vil du vide mere?
Tak for din henvendelse
Vi vender tilbage til dig hurtigst muligt.
"Transformationen lykkedes til aftalt termin. Bemandingen af selskabet blev etableret efter planen og til aftalte tid. Alle følte sig trygge ved rejsen over i det nye selskab gennem en god og tæt kommunikationsindsats. Tak for et godt samarbejde."
Udfordring
I Forsyningsdivisionen kørte man en entreprenørmodel, hvor alle de medarbejdere, som servicerede netselskabet, var ansat i Forsyning og fakturerede ydelserne til netselskabet. Det kræver en lang række koncerninterne aftaler, som blandt andet skal opfylde reglerne for transferpricing. Derudover er forretningsmodellen, som ligger i entreprenør-setuppet, også mere uigennemskuelig for ejere, netkunder, myndigheder og andre interessenter. Så for at skabe større gennemsigtighed og en tydeligere adskillelse mellem Netselskabet N1 og resten af koncernen, blev netselskabet bemandet. Der er en lang række fordele ved adskillelsen:
- Fjerner behovet for dokumentation af koncerninterne aftaler mellem Eniig Forsyning og N1
- Imødekommer politiske ønsker om ’selskabsmæssig unbundling’
- En klar opdeling af aktiviteterne i N1 og i resten af koncernen og dermed en mere gennemskuelig model for kunder, leverandører og medarbejdere
- En mere enkel administrativ struktur internt i koncernen
Løsning
Projektet – forandringsprocessen – blev grebet an med en fleksibel og tilpasningsorienteret tilgang, med jura, økonomi og it som de mest håndgribelige udfordringer. Den fleksible tilgang var mulig fordi projektet løbende havde en tæt dialog med styregruppen, som kunne give anvisninger og tage hurtige beslutninger for at sikre en god proces i fremdrift og et optimalt resultat.
Den juridiske del af projektet omfattede både koncernjura og forsyningsjura, og Eniig valgte at bruge både egne, interne medarbejdere og eksterne konsulenter for at sikre nødvendig ekspertise og uvildighed. I forhold til opsplitning af IT-systemerne var det vigtigt at afstemme med de enkelte organisationsenheder, hvilke data, der skulle overføres til det nye (N1’s) regnskabssystem, samt orientere om de kortvarige undtagelsesprocedurer, der var nødvendige, mens de enkelte moduler blev idriftsat. Det drejede sig for eksempel om moduler til tidsregistrering, på arbejdsordrer og til varekøb.
Et helt centralt element i forandringsprocessen var kommunikationen. Der blev udsendt nyhedsbreve og mails, informeret på intranettet og oprettet Q&A-sider (på intranettet) om ændringerne og følgevirkningerne. Antallet af mails og nyhedsbreve gennem hele projektperioden nærmede sig 100, da det var vigtigt at holde Eniig-organisationen informeret i forhold til opdelingen. For eksempel skal helpdesk-medarbejderne være i stand til at sende opkald og mails fra kunderne videre til de rette modtagere.
Den løbende kommunikation blev suppleret med dialogmøder for de 225 N1-medarbejdere i de 14 involverede afdelinger. På dialogmøderne fik medarbejderne information, kunne stille spørgsmål og pege på uhensigtsmæssigheder. Møderne hjalp medarbejderne med at få styr på de nye selskabsregler og gav lejlighed til at relatere til deres arbejdssituationer og processer. Dialogmøderne afdækkede behov for både yderligere og mere specifik information, og gav projektgruppen mulighed for at skræddersy den løbende kommunikation på intranet, mail og i nyhedsbreve.
Resultat
Både jura, økonomi og IT kom på plads og processer og arbejdsgange er blevet tilpasset til den nye N1 organisation. Den kommunikationsmæssige side fyldte meget og var udslagsgivende for projektets succes; alle de berørte medarbejdere i organisationen er blevet orienteret i øjenhøjde. Projektet har prioriteret at have tid til og fokus på kommunikationen, så man også fik hørt det, der ikke blev sagt direkte, for eksempel på dialogmøderne. Samtidig har projektteamet og styregruppen haft en åben og ærlig kommunikation, som har givet projektet et solidt grundlag for at eksekvere på aktiviteterne og nå i mål med projektet.
Den nye struktur med de to adskilte virksomheder var en realitet 1. januar 2019 som planlagt. Både it-systemer, arbejdsprocesser og organisationer fungerer som tiltænkt og projektet er lukket ned – efter at have fejret succesen.
kaastrup|andersen stod for projektledelsen.
Vil du vide mere?
Tak for din henvendelse
Vi vender tilbage til dig hurtigst muligt.