Kapacitetsudfordring løst via outsourcing

I forbindelse med udviklingen af et større produktprogram havde kaastrup|andersens globale kunde besluttet at outsource produktionen af en kritisk komponent til to globale leverandører. Kunden havde valgt at outsource, da kunden ikke havde produktionsfaciliteterne til selv at producere komponenten. Samtidig ville man ikke investere i yderligere produktionsfaciliteter, grundet størrelsen på komponenten. Leverandørerne er globalt placeret med produktionsfaciliteter i Europa, Asien og USA.

Kunden havde indgået en kontrakt med de to leverandører. Det var kommercielt aftalt, at kunden skulle stå for at håndtere både den indgående og udgående logistik: Sørge for, at materialer blev leveret til leverandøren (upstream). Samtidig var det kundens ansvar at hente komponenterne efter at de var blevet færdigproduceret. Leverandørernes opgave bestod således udelukkende af montage af den kritiske komponent.

Udviklingen af komponenten foregik samtidig med etableringen af outsourcing-processen. Dette stillede helt specielle krav til samarbejdet med leverandørerne i forhold til både det logistiske setup og i forhold til definering af roller og ansvar i de mange logistiske processer. Kunden var vant til at outsource, men det var hidtil udelukkende for produkter, der allerede var færdigudviklet og i serieproduktion.

Projektet var i gang, da kunden bad kaastrup|andersen om at overtage ledelsen af det. På overtagelsestidspunktet var kravene til opsætning af forsyningskæden ikke defineret, ejerskabet i forhold til den endelige drift var ikke klarlagt og samarbejdet med leverandørerne haltede: Der var behov for kontrol, styring og eksekvering af hele projektforløbet.

Opgaven var i udgangspunktet en forretningsudviklingsopgave, hvis hovedformål var at få defineret måden at samarbejde på mellem parterne i forsyningskæden. Samtidig var kravet fra kundens side, at løsningen skulle implementeres globalt og til flere leverandører.

Projektlederen fra kaastrup|andersen lagde ud med at definere en række forskellige arbejdsområder og tiltag:

1. Stillingtagen til, hvor ejerskabet af driften skulle placeres i kundens organisation, var central for projektets succes for blandt andet at sikre involvering af de rette interessenter.

2. Dernæst skulle kundens krav indsamles og udvikles i forhold til hele opsætningen af forsyningskæden. Der blev udarbejdet retningslinjer for samarbejde og processer for de vigtigste områder i forsyningskæden.

3. En række IT-interfaces (ERP <-> ERP) mellem kunden og leverandøren blev defineret for at sikre overblik over alle materialer til brug i produktionen. Dette arbejde foregik i tæt samarbejde med leverandøren.

De ovennævnte arbejdsområder var alle karakteriseret af et stort behov for kommunikation og samarbejde, både internt i kundens organisation og med de to leverandører. Internt i kundens organisation rakte projektlederens samarbejde på tværs af værdikæden, fra R&D til produktion og Supply Chain. Sideløbende samarbejdede projektlederen meget tæt sammen med leverandørerne og deres respektive organisationer i forhold til retningslinjer og processer for samarbejde.

Projektet kom i mål med de ønskede resultater, som blandt andet omfatter:

• Sikring af ejerskab og forankring af driften i kundens Supply Chain organisationen
• En veldefineret samarbejdsmodel mellem kunde og de to leverandører
• En nyudviklet tilgang til indgående og udgående logistik, der samtidig opfylder kravene til fleksibilitet og skalerbarhed

Kunden og kaastrup|andersen samarbejdede om at få defineret kundens Supply Chain og integrere leverandørerne i forsyningskæden. Projektets succes skyldtes blandt andet den vellykkede håndtering og involvering af de mange forskelligartede interessenter og den kontinuerlige og vedholdende kontrol og styring gennem hele forløbet.

Grundig dokumentation, tydeligt definerede krav til forsyningskæden samt konkrete planer gav alle de involverede parter et klart billede af retning og mål. Det giver kundens organisation motivation til at skabe og drive de forandringer, der skal til for at få samarbejdet til at fungere i den langsigtede drift.