Projekt i hårdknude – sådan fik det nyt liv

kaastrup|andersen blev bedt om at overtage projektledelsen på et produktudviklingsprojekt. Formålet var at tilføre projektet kapacitet. Det viste sig dog hurtigt, at projektet stod med en række andre udfordringer der skulle løses, for at projektet kunne blive en succes. En systematisk gennemgang, dokumentation og analyse af projektets tidsramme, scope og budget, kombineret med tæt dialog med de forskellige interessenter viste, at de dybereliggende årsager (root cause) til projektets udfordringer var flere:

1. Manglende indsigt og forståelse for øvrige parters behov i udviklingsprocessen
2. Manglende alignment mellem inputgiver til og -modtager af scopet af produktet
3. Mangelfuld organisering, som umuliggjorde transparens mellem samarbejdspartnere, samt bevirkede at problemer ikke fandt vej til de rigtige personer
4. Grundlæggende uoverensstemmelser mellem de involverede parter og berørte forretningsenheder

De fire udfordringer havde en række konsekvenser:

• at man stod overfor en fortsat større forsinkelse af projektet
• at man ikke lykkedes med at finde mitigeringer for de nuværende risici og indtrufne udfordringer
• at nye problemer stødte til og vejen til fremdrift blev mere og mere ufremkommelig

Med andre ord stod projektet midt i en nedadgående spiral af problemer. kaastrup|andersens opgave var således ikke kun at styre leverancer på en presset tidslinje, men at få samlet projektets interessenter til i fællesskab at løfte hele projektet.

Projektlederen indførte en mere transparent og fleksibel tilgang for at sikre, at projektet bevægede sig imod rette spor. Der var også brug for en tydelig organisering, hvor ansvar var klart beskrevet og placeret.

Første skridt var at indføre agil projektstyring. Den agile tilgang sikrede, at opgaverne og opgavefordelingen blev transparent for alle, fordi arbejdet nu blev prioriteret og diskuteret i faste fælles fora, hvor korte tidslinjer sikrede en løbende forventningsafstemning mellem interessenterne.

Forsinkelse på designleverancer blev mitigeret ved at holde en tæt dialog imellem alle underleverandører, så ”need to” specifikationer fra en underleverandør til en anden blev del-leveret tidsnok til at reducere en eventuel forsinkelse i næste led. Med dette fulgte naturligvis også en risiko for ændringer og tilbageløb, som også skulle være i kontrol; her var den agile tilgang også nyttig med hyppige møder, fælles prioritering og transparens.

Projektlederen sørgede for, at det rette ledelsesmæssige niveau tog ansvar for de risici, projektet stod overfor. Det betød, at opbakning til projektet og deltagerne var sikret, og man kunne undgå, at der opstod yderligere konflikt i projektet, hvis ikke alle mitigeringer lykkedes.

Sidst, men ikke mindst, blev alle risici og muligheder dokumenteret, og gjort synlige i de forskellige fælles (møde)strukturer, der nu var etableret for projektet. Det betød, at man i projektet nu fik et overblik over risici og muligheder, og hurtigere kunne mitigere negative effekter, samt udnytte mulighederne efterhånden som de opstod.

Omdrejningspunktet i arbejdet var at holde konstant kontrol med projektet – både i forhold til leverancer, ændringer og ikke mindst interessenter – og dermed sikre, at den stramme tidslinje blev overholdt. Kort sagt sørgede projektlederen fra kaastrup|andersen for:

1. Et fælles overblik over fremdrift for både interne og eksterne interessenter
2. En transparent prioritering af aktiviteter og leverancer og dermed fælles forståelse for og opbakning til beslutninger i projektet, så projektet undgik flaskehalse
3. Mulighed for at reagere hurtigt, når nye problemer opstod, så en eventuel negative påvirkning af projektets fremdrift blev forhindret
4. En plan, der kontinuerligt kunne tilpasses, med henblik på fortsat at udnytte nye muligheder og dermed sikre øget gevinstrealisering
5. Risikostyring, der kom ud og leve blandt interessenterne og i teamet, så det var et samlet projekt, der tog hånd om at løfte problemerne

Projektet kom på ret kurs – og opfyldte de opsatte mål. Indførslen af en agil tilgang skabte fokus på fremdrift, hvilket betød, at parterne i projektet gennem forløbet i højere og højere grad arbejdede som et samlet team på tværs af organisationer, og problemer blev løst, når de opstod og ryddet af vejen. Samtidig betød det store fokus på risiko- og mulighedsstyring, at der blev mindre brandslukning og at projektet formåede at identificere og udnytte flere potentialer for øget gevinst igennem projektforløbet.

En del af succesen er samtidig, at projektet også ’stemningsmæssigt’ kom på ret køl gennem forløbet: Fra situationen med de 4 udfordringer, der bundede i mangelfulde eller ligefrem dårlige relationer mellem interessenterne til en tilstand, hvor stemningen var vendt og alle involverede virkelig ville projektet og samarbejdet.

Organisationen blev samtidig trænet i nye måder at arbejde i projekter på. Særligt arbejdet med at opdele leverancer, og sikre kontinuerligt flow mellem interne og eksterne parter ligger nu til grund for udviklingen af næste produkt hos kunden – og det er med en tidslinje, som i dag samlet kun er 2/3 af den tidligere allerede ambitiøse tidsplan. Og det skal ikke underkendes, at kunden nu står med et team med energi og gejst, der er klar til at tage næste udfordring på sig.

kaastrup|andersen varetog ledelsen af projektet.