Gevinstrealisering – et spadestik dybere

Det er vores erfaring, at manglende gevinstrealisering ofte handler om, at det er svært at gennemskue, hvad der præcist skal til, for at den enkelte gevinst opnås. Nogle gevinster er lette at forholde sig til og kan måles meget præcist: Det kan for eksempel være udskiftning af et system eller en maskine, som udfører en specifik opgave i et højere tempo eller med en bedre produktkvalitet – her kan hastighed og kvalitet måles meget konkret. Det bliver straks mere kompliceret, hvis det nye system samtidig kræver, at medarbejderne ændrer deres arbejdsprocesser eller at organisationen skal forandres, for at de budgetterede gevinster realiseres.
Vi tager et nærmere kig på, hvad der skal til, for at arbejdet med at realisere de forventede gevinster bliver lettere og mere struktureret.

De svært definerbare gevinster

En lang række gevinster er temmelig uhåndgribelige og kan bestå i ændring af processer, så arbejdet bliver lettere for medarbejderne, tidsbesparelser i det daglige arbejde eller bedre kundeservice. De svært definerbare gevinster er tit også dem, der ikke følges op på undervejs og efter projektet. Det skyldes oftest, at man netop ikke har et klart billede af, hvad de består i – og måske mangler metoder til at måle og monitorere dem. Analyse og beskrivelse af gevinsterne (og herunder udpegelse af deres ejere) er et grundlæggende element i business casen. Det er helt centralt for, at projektet bringer værdi til virksomheden.

Gevinstejer: En central rolle

Ejerskabet af de beskrevne gevinster er det, der skal sikre, at de realiseres. Når de enkelte gevinstejer udpeges, skal ansvaret og forpligtelserne stå klart for ejerne. Ud over at tilsikre det indledende arbejde med beskrivelse af gevinster og nedbrydning i hypoteser (se nedenfor), er der en opgave i løbende at følge op på, hvordan det går med gevinstrealiseringen undervejs i projektet. Her kan også være brug for at justere på, hvad der skal til for at gevinstrealiseringen er på sporet. Og opgaven stopper ikke, når projektet er afsluttet: Ofte realiseres mange gevinster først efter selve projektets afslutning, når organisationen er vendt tilbage til den normale driftssituation. I bund og grund har gevinstejerne ’hånden på kogepladen’: De har til opgave at sørge for, at de forventede penge kommer hjem. Projektet sørger for leverancer, men det er gevinstejerens ansvar, at realiseringen sker.

Gevinstejeren er derfor helt afgørende og skal have både tid og ressourcer til at varetage opgaverne gennem hele forløbet: i de indledende faser, undervejs i projektet og efter projektets afslutning.

Hypoteser, der giver indsigt

Arbejdet med gevinstrealisering starter med overordnede beskrivelser og eventuelt tal, for de gevinster, der er umiddelbart målbare. Næste skridt går på at grave lidt dybere og afdække, hvilke og hvordan adfærdsmæssige elementer og processer påvirkes eller skal ændres for at kunne realisere de håndgribelige gevinster. Det er vigtigt at kunne pege på sammenhængene mellem adfærdsmæssige forandringer og definerede gevinster: Hvad skal der til, før gevinst x realiseres – på kort og på langt sigt?

Det kan være svært at være 100% sikker på, hvilke adfærdsmæssige forandringer, der skal til for at en given gevinst realiseres, men vi kan opstille en række hypoteser for hver gevinst. De kan være med til at bryde kompleksiteten ned og gøre det lettere at måle på gevinstrealiseringen både undervejs i og efter projektet. Hypoteserne kan naturligvis justeres undervejs, hvis man finder ud af, at årsagssammenhængene ser anderledes ud end først antaget. Her er et simplificeret eksempel:

Gevinst/formål med projektet

• Ved at indføre et nyt system og optimere rækkefølgen af handlinger for produktionsmedarbejdere, opnås en årlig besparelse på x timer svarerende til x kroner

Hypotese for opnåelse af gevinsten ’Reduktion af produktionstiden’

• Produktionsmedarbejderen skal kunne arbejde i det nye system
• Produktionsmedarbejderen skal ændre i sin arbejdsproces, så handling Y foretages før handling Z

Hvordan opnås og forankres den nye adfærd?

• Mundtlig instruktion (on the job training) til produktionsmedarbejderen (ansvarlig: projektet)
• Udarbejdelse af huskeliste, der ophænges i arbejdsområdet (ansvarlig: projektet)
• Ugentlig opfølgning (via fast punkt på dagsordenen på team-mødet for produktionsmedarbejdere), hvor der evalueres på, om medarbejderen følger processen – og om det ændringen giver mening for medarbejderen (ansvarlige: medarbejderens team-leder og gevinstejer)
• Månedlig opfølgning undervejs i projektet på, om den ændrede adfærd sikrer den ønskede gevinst (ansvarlig: gevinstejer)
• Månedlig opfølgning efter projektet på, om den ændrede adfærd sikrer den ønskede gevinst (ansvarlig: gevinstejer)

Hvis ikke hypotesen holder vand, må projektet og gevinstejer se nærmere på, hvad der i stedet skal til for at realisere gevinsten. Løsningen kan være at arbejde efter en anden hypotese, se på, om der skal andre metoder til at skabe den nye adfærd eller undersøge, om der er bagvedliggende faktorer, der gør, at den første hypotese ikke kunne bruges.

En ny indgangsvinkel til gevinstrealiseringen?

Som skrevet ovenfor er der langt mere på spil end blot en oplistning af de resultater, der forventes på bundlinjen: I beskrivelsen af hver enkelt gevinst skal projektet forholde sig til tre elementer: organisation, processer og systemer.

Beskrivelsen af hver enkelt gevinst skal sikre tydelig sammenhæng mellem de tre elementer og realiseringen af gevinsten. Her kommer hypoteserne, som vi nævnte ovenfor, i spil, da man ofte er nødt til at arbejde ud fra en række antagelser om sammenhænge.

Organisation: Hvem bliver påvirket både undervejs og efterfølgende? Hvad betyder det for deres situation, arbejdsforhold og adfærd? Er der brug for organisatoriske ændringer for at sikre, at gevinsten realiseres – og medarbejderne trives? Strukturelle ændringer? Hvordan skal gevinsten formidles, så medarbejderne implementerer de nødvendige adfærdsændringer?
Processer: Hvilke processer bliver påvirket både undervejs og efterfølgende? Skal der etableres nye processer? Er der andre processer i virksomheden, som med fordel kan ændres, så de understøtter gevinsten – eller som kan få gavn af gevinsten? Hvordan skal processerne implementeres og hvordan sikres det, at processerne forankres i den daglige adfærd?
Systemer: Hvordan skal projektets leverancer understøttes af systemlandskabet? Det er afgørende, at ændrede processer og omorganiseringer også kan afspejles og forankres i opdaterede systemer og automatiske data flows. Hvordan skal systemerne introduceres – hvilke informationer skal gives til hvem i organisationen? Og, ikke mindst, hvordan understøtter systemerne de beskrevne gevinster?

Der er også brug for overvejelser om, hvordan de tre elementer spiller sammen: Er der synergier? Er der ting, som modvirker hinanden? Hvad skal der til for at elementerne bedst støtter hinanden?
Sagt på en anden måde, så betinges projektets (langsigtede) succes af en evne og vilje til at se mål og forventede gevinster i et bredt perspektiv. I bund og grund er et projekt altid en form for forandringsprojekt, der kalder på ledelse, som tager både håndgribelige og uhåndgribelige aspekter og sammenhænge i betragtning.

Gevinstrealisering og forandring i konstant fokus

Når gevinsterne og deres sammenhænge er beskrevet, handler det om, gennem hele projektet, at holde et konstant fokus på, hvordan det går med gevinstrealiseringen. Projektplanen skal sikre en løbende måling af status på de forskellige gevinster, så der hele tiden er mulighed for at justere indsatserne eller tage højde for ændringer i hypoteserne om elementernes sammenhæng. Målet ’gevinstrealisering’ skal være lige så fremtrædende og tydeligt som mere traditionelle produktorienterede mål – og det skal ledsages af en klar og tydelig plan for den faktiske realisering af gevinsterne. Kort sagt: Business casen er ikke meget værd, hvis planen for gevinstrealiseringen ikke er god nok.

Det kræver samtidig, at alle projektdeltagere, interessenter og ledere – ud over gevinstejeren – sørger for hele tiden at forholde sig til gevinstrealiseringen – både i det daglige arbejde med de konkrete leverancer i projektere, på statusmøder og på eventuelle styregruppemøder. Det kan være svært at ændre tilgang til projektarbejdet, men det kan gøres lettere ved at gentænke nogle af de gængse præmisser for arbejdet:

• Vi arbejder på et projekt → Vi arbejder for forretningen
• Vi leverer teknologi → Vi skaber gevinster
• Vi implementerer → Vi forandrer
• Brugeren er modtager → Brugeren er involveret
• Vi styrer efter tid, ressourcer og kvalitet → Vi styrer efter gevinster