Et stort, globalt forandringsprogram i Grundfos.
Når vi arbejder med projekter, arbejder vi også med mennesker. Og mennesker reagerer, når vi gør noget, der påvirker dem. Læs med og få inspiration til, hvordan du som programleder, projektleder, projektejer eller projektsponsor kan arbejde med selvledelse, motivation og ansvarstagen i dine projektgrupper og skabe bedre resultater - både for projekterne, men i særdeleshed også for projektdeltagerne.
Fakta
- Grundlaget for artiklen er et stort, globalt forandringsprogram i Grundfos.
- Programmet indeholdt flere projekter, der tog sig af forskellige områder.
- De beskrevne erfaringer er hentet fra et af de projekter, der indgik i programmet. I dette projekt indgik flere teams.
- Når vi i artiklen fortæller om ’lederen’, så er der tale om den overordnede leder af hele programmet.
Fundamentet skabes – historien fortælles
Da projektet skulle skydes i gang, lagde programlederen ud med at sætte scenen og brugte tid og energi på at formidle programmets vigtighed til projektdeltagerne. Programmets størrelse og betydning for hele koncernen blev italesat og anskueliggjort, og deltagerne så betydning og mening i en global (virksomheds)sammenhæng.
Undersøgelser og motivationsteori (fx Barry Schwartz og Frederick Herzberg) peger på, at en af de vigtige faktorer for motivation er, at man kan se en større mening med det arbejde, man udfører. Med italesættelsen af projektets vigtighed fik programlederen skabt et godt fundament for meningsfuldheden og dermed motivationen for projektdeltagerne.
Eksempel: Programlederen brugte elementer fra storytelling, idet han sammenlignede projektet med det berømte cykelløb Paris-Roubaix. Sammenligningen bestod i, at både projektet og cykelløbet var noget af det hårdeste, som man kan udsætte sig selv for, men samtidig har cykelløbet en enorm tiltrækningskraft. Alle vil gerne være med for at bevise sit værd og for at kunne nyde at have været med til noget, der er så stort. Sammenligningen styrkede projektdeltagernes følelse af at være nøje udvalgt, at de fik en unik mulighed for at gøre en forskel og samtidig få højnet deres kompetencer og eget selvværd.
Uddelegering af opgaver – selvledelsen etableres
Det daglige arbejde blev styret i det enkelte projektteam. Uddelegeringen af styringen afspejlede, at der blev troet på den enkeltes kompetencer til at træffe korrekte beslutninger og det gav en høj grad af motivation for projektdeltagerne. Det skabte også rum til udvikling og plads til udfoldelse af den enkeltes kompetencer. Uddelegering og selvledelse fik projektdeltagerne til at vokse med opgaverne, og skabte samtidig motivation til kompetenceløft, og at følelsen af at være en del af et fællesskab styrkedes. Teamet havde via selvledelsen selv stor indflydelse på og ansvar for at skabe fundamentet for et godt og konstruktivt samarbejde. Vi har samlet et hæfte med inspiration til, hvordan I kan arbejde med aktivitetsstyring og derigennem blandt andet øge medarbejdertilfredsheden.
Teamet havde selv ansvaret for:
- At prioritere og fordele opgaver – både dagligt og på længere sigt
- At afdække snitflader og koordinere opgaver – både internt i teamet og til de øvrige teams i projektet og programmet
- At løse konflikter – og række ud til projektlederen, hvis teamet ikke selv kunne løse konflikter
- At læring blev dokumenteret og udbredt til brugerne
- At følge op på status og fremdrift – og sikre korrigerende handlinger for at nå deadlines
- At planlægge og styre behovet for deltagere – og via teamlead række ud til projektlederen, når der var brug for flere personer og/eller andre kompetencer
Kommunikation – det går begge veje
Kommunikationen undervejs i projektet var central i forhold til at sikre, at projektdeltagerne hele tiden følte et stærkt tilhørsforhold og ansvar overfor projektet. Kommunikationen fra programlederen var åben, ærlig og foregik i øjenhøjde, så deltagerne altid vidste, hvad der var på færde og at der ikke var skjulte dagsordener på ledelsesniveau.
Princippet om åben kommunikation gik også den anden vej. Når projektdeltagerne havde ønsker om og forslag til forandringer, handlede ledelsen på det. Ledelsens ageren på input fra projektdeltagerne skabte grobund for motivation og engagement fra deltagerne – og en følelse af at være respekteret.
Eksempel: Flere styregruppemøder blev afholdt i selve projektlokalet, så projektdeltagerne kunne lytte med, hvis de havde lyst og interesse.
Eksempel: Projektdeltagerne blev generet af ’støj’ fra nogle af de globale interessenter. Programlederen implementerede en gatekeeper-funktion, som skærmede projektdeltagerne.
Vi havde stor indflydelse på vores opgaver og måden vi løste dem på, og vi blev hurtigt klar over – og glade for – at vi selv skulle sætte vores egne rammer og regler for samarbejdet i teamet. Vi tog mere ansvar og voksede med opgaven, både som team og som enkeltpersoner. Det var både sjovt, udfordrende og udviklende at deltage i projektet – en oplevelse, som jeg ikke ville have været foruden.
Resultater og afslutning
Med hårdt arbejde og vedholdenhed kom projektet og programmet i mål. Den høje grad af selvledelse og ansvarstagen i projektet gjorde en massiv forskel i forhold til tidligere erfaringer med store programmer og projekter i Grundfos. Resultaterne var bedre, kvaliteten var højere og projektdeltagernes opfattelse af forløbet var meget positiv. Ud over at programmet var det største i Grundfos’ historie, er det for medarbejderne, der var med i arbejdet, også blevet en del af deres identitet: De føler i høj grad, at de gjorde en forskel og var med til at flytte virksomheden.
Den menneskelige faktor – hvad kan vi lære?
Der er ingen tvivl om, at programmets succes hviler på projektdeltagernes kompetencer, engagement og motivation og at de tre elementer blev understøttet og styrket af programlederens rammesætning. Selvledelsen fungerede optimalt, netop fordi fundamentet var skabt fra første færd og fordi de enkelte teams havde fået mandat til at skabe deres egne rammer for samarbejdet. Lederen forstod vigtigheden af at bygge et fundament af meningsfuldhed, gensidig tillid og respekt – og projektdeltagerne turde handle på tilliden og respekten og tog ansvar for opgaver, leverancer og deadlines.
Projektets formål var at bringe forandringer til den globale virksomhed. Gennem selvledelse og ansvarstagen blev teamet også selv mere forandringsberedt og i stand til at håndtere løbende forandringer, fordi de stod på et fundament, baseret på respekt, empowerment og engagement.
Til sidst fungerede projektteamet som en organisme, en selvstændig enhed, der ikke kunne stoppes og som kun havde ét mål – at levere på det aftalte. Det sværeste, og samtidig det smukkeste, på dette tidspunkt var at give slip og lade teamet arbejde selvstændigt. Som programleder kunne jeg primært fokusere på kommunikation opad i organisationen for derved at afskærme teamet for støj.
Hvordan skaber I selvledende teams, som oplever at få ansvar? Hvis du vil hente mere inspiration til emnet, har vi samlet dette hæfte om, hvordan I kan optimere jeres aktivitetsstyring, så det kan mærkes.
Du er også altid velkommen til at give Lars Glowienka kald på +45 70 27 77 19 eller send en mail til lgl@kaastrupandersen.dk, så vi sammen kan se nærmere på, hvordan selvledende teams kan løfte din virksomhed til næste niveau.
Relateret viden
Danish Crown udskifter hjertet i produktionen på deres største slagteri med en avanceret MES-platform
Styrk dine agile arbejdsprocesser og accelerer værdiflowet på virksomhedsniveau med SAFe
Sammen kan vi mere – også når det handler om it-infrastruktur
Vil du vide mere?
Tak for din henvendelse
Vi vender tilbage til dig hurtigst muligt.