MHI Vestas Offshore Wind skaber medvind i produktudviklingen

Når MHI Vestas Offshore Wind går i gang med arbejdet på en ny turbine-version, er det centralt, at designprocessen får de bedste betingelser, så der er høj sikkerhed for, at selve produktionen kommer til at fungere så fejlfrit som muligt, når den igangsættes. Det betyder, at der er skarpt fokus på, at designet kan produceres og samles på en effektiv måde, og at eventuelle problemer identificeres og rettes hurtigt.

For at kunne håndtere rettelser effektivt og løbende ønskede MHI Vestas Offshore Wind at etablere en ’One-Stop-Office-Shop’ (OSOS), hvor fejl og rettelser behandles på det første byg. Etableringen af en OSOS er en omfattende operation, fordi den kræver ressourcer fra store dele af organisationen og den optager tid på produktionslinjen.

OSOS støtter processen, hvor man for første gang ser designet udmønte sig i virkelige, fysiske komponenter. Det giver mulighed for, for første gang, at ’afprøve’ designet i virkeligheden. Her ligger et stort potentiale for at optimere business casen for den serieproduktion, der skal køre efterfølgende. Det handler blandt andet om at få fjernet eventuelle ’børnesygdomme’ i det nye design, samt at få styr på dokumentationen, der skal sikre, at produktionen får så gnidningsfrit et flow som muligt.

Grundig forberedelse er én af nøglerne til en succesfuld OSOS. Det er en central koordineringsopgave, som rækker over store dele af organisationen, fra designer til produktionschefer og samtidig er der brug for en skræddersyet OSOS-proces, der er forenelig med de eksisterende arbejdsgange i organisationen. OSOS-teamet skal forankres og skal sikre, at alle medvirkende er klar over deres roller og indsatser – kommunikationsopgaven bør ikke undervurderes!

Der er mange interessenter og samtidig kompliceres opgaven af, at den skal løses, mens produktionen kører. Det betyder, at der skal arbejdes med (midlertidige) løsninger, som mitigerer eventuelle forsinkelser i produktionen.

For at kunne håndtere dette oprettede MHI Vestas Offshore Wind en todelt projektorganisation. Den ene del omfattede de enheder, der er knyttet til produktionen. Den anden del gik på tværs af den øvrige værdikæde i MHI, samt ud til eksterne leverandører som supporterede OSOS-processen.

Det stod klart, at projektet kunne have gavn af at benytte en kombination af agile og mere traditionelle projektledelsesmetoder. Mens fejlfindingen foregik, arbejdede teamet agilt: To daglige møder blev afholdt. Et med henblik på at sikre kommunikation af de fejl og mangler produktionen rapporterede. Et andet for at sikre den tekniske og procesmæssige support til hurtigt at finde root-cause, løsninger og rette designfejl – uden at det kolliderede med øvrige hensyn i værdikæden. Det gav kontinuerlig fremdrift i håndteringen af fejl og rettelser og de midlertidige løsninger kunne evalueres hurtigt, hvilket igen betød, at den daglige, ’normale’ produktion oplevede et minimum af forstyrrelser.

Da første byg var færdigt, stoppede OSOS-arbejdet i produktionen. Det betød også, at projektets scope af designændringer kunne låses og skabe en baselineplan. Ved at benytte værktøjer fra klassisk projektledelse, med et låst scope, commitment fra interessenter, strukturerede planer og opfølgning herpå, implementerede projektet de rette designændringer inden for den aftalte tidsramme.