Sådan bliver flaskehalse og ineffektive processer fjernet

En af kaastrup|andersens kunder, en større dansk produktionsvirksomhed, stod med en helt konkret udfordring i deres serviceforretning: Markedet efterspørger i højere og højere grad, at leverandører er i stand til at udføre service på produkter, som er produceret af andre, konkurrerende leverandører. I branchen er det således hverdagskost, at en servicetekniker skal udføre service på et produkt af et andet mærke end det, serviceteknikerens virksomhed selv producerer. For serviceteknikerens forståelse af opgaven og måden den skal udføres på, gør det ikke den store forskel, om produktet, der skal serviceres, er af mærket X eller Y. Men ofte er der små forskelle på, hvordan værktøjet, der bruges til at udføre serviceopgaven, er konstrueret. Det betyder, at serviceteknikerens virksomhed skal sikre, at teknikeren har de rette værktøjer tilgængelige, når der skal udføres service på et ’fremmed produkt’. Virksomheden var udfordret på hele udviklingsprocessen i forhold til deres specialværktøjer, fra håndtering af indkommende krav fra serviceforretningen, prioritering, design, udvikling og produktion. Værktøjerne blev produceret og leveret til serviceteknikerne, men det var tydeligt, at processerne var ineffektive og kostede dyrt i forhold til tid og ressourcer – og niveauet af service overfor slutkunderne trængte til et løft.

Projektet blev iværksat for at få bedre styr på både prioritering, design og udvikling af de nødvendige værktøjer, med det mål at gøre hele processen mere effektiv og sikre, at slutkundernes service blev udført hurtigst og bedst muligt.

Projektets mål kan deles i to:

1. at varetage den løbende drift: Løbende udvikle de værktøjer, som var nødvendige i servicearbejdet.
2. at skabe struktur for selve arbejdet med udviklingen af værktøjerne.

Efter en grundig vurdering blev agile metoder taget i brug. En lang række Scrum-værktøjer blev en del af hverdagen i projektet for at styre både prioritering, planlægning, udvikling, rapportering og løbende forbedringer. Der blev afviklet sprint af 3 ugers varighed og projektet indførte brugen af softwareapplikationen Jira som opgavestyringsværktøj for at sikre, at alle opgaver var synlige, sporbare, og at det var muligt at rapportere på fremdrift.

De brugte Scrum-værktøjer er:

• Sprint Planning
• Daily Scrum
• Sprint Review
• Sprint Retrospective.

Samtidig lagde projektet en stram struktur for møderne med styregruppen og den øvrige ledelse i området. Det udmøntede sig i fastlæggelse af et styregruppemøde i hvert sprint, en ugentlig fremdriftsrapport og en ’Roadmap og Sprint’-plan i starten af hvert sprint.

De veldefinerede agile processer satte klare rammer for arbejdet og skabte fremdrift og motivation i projektet fra første færd. Transparensen og overblikket satte Styregruppen i stand til at træffe de rette valg og prioritere ud fra reel viden i stedet for antagelser, som det tidligere ofte var tilfældet. Både forløbet og det endelige resultat viser med al tydelighed, at den agile tilgang er den rette løsning, som skaber den fleksibilitet og fremdrift, som virksomheden har brug for. Projektet har samtidig skabt en højere motivation og engagement hos medarbejderne: De agile metoder og processer skaber transparens og tydeliggør den løbende fremdrift, klare mål og værdien af samarbejde – alt sammen faktorer, som bidrager til arbejdsglæde og højere tilfredshed.

Projektet har nået sit mål og implementeret en transparent og agil løsning, der sikrer en effektiv og præcis proces for design, udvikling og levering af specialværktøjer til servicefunktionen i virksomheden. De optimerede og mere transparente processer i området er allerede nu med til at sikre og optimere kundens samlede serviceforretning. På samme tid har projektet udført den daglige drift og løbende leveret værktøjer til forretningen – udviklingen af de nye agile processer er så at sige sket gennem og i det daglige arbejde.

kaastrup|andersen stod for projektledelsen, fra udvikling af konceptet, implementering af de nye processer og metoder til risikostyring og forandringsledelse, og varetog samtidig den daglige drift af værktøjsudviklingen.