Styregruppen – et fælles projekt

Kender du til udfordringer med styregrupper? Enten som projektleder, styregruppemedlem eller som ledelse i organisationen? Styregruppen er central for et projekt og hvis ikke den fungerer og er sit ansvar og sine roller bevidst, så har projektet dårlige vilkår for at blive en succes.

Gennem kaastrup|andersens netværk for it ledere har vi sat emnet ’styregrupper’ på dagsordenen. Det har givet os indblik i holdninger, ideer og en lang række gode og mindre gode erfaringer fra 10 forskellige virksomheder.

Sæt det rigtige hold

Det viser sig ganske tydeligt, at det er grundlæggende for en velfungerende styregruppe at den er sig bevidst om dens roller og ansvar – og at den tager sit beslutningsmandat alvorligt. Styregruppen skal være klar over, at den har det overordnede ansvar for projektet, fra start til slut. Det betyder også, at en styregruppe, der ikke er engageret, spiller med og er handlekraftig, kan sætte et projekt i stå eller – i værste fald – være direkte årsag til, at et projekt fejler.

Men hvordan sikrer vi, at styregruppen indeholder de rette folk på de rette pladser? Hvis vi ser på kernen i projektledelse og tager projekttrekanten frem, så kan de tre hjørner i trekanten bruges til at identificere de (få) personer, der bør udgøre styregruppen:

Svarene på de tre spørgsmål peger på deltagerne i styregruppen. Hvis andre personer, der ikke har beslutningskompetence, er en del af styregruppen, bør man indledningsvist sikre, at forventninger og roller er grundigt afstemt, så støj og forhindringer mindskes.

Hvordan ser det ud hos virksomhederne?

Vi tog, via en række konkrete spørgsmål, en temperaturmåling på, hvordan det ser ud med styregrupper (i it projekter) i de 10 virksomheder. Der viser sig hurtigt et billede af, at man mange steder kan vinde meget ved at sætte fokus på styregrupperne og deres kompetencer, motivation og engagement.

Graferne taler deres tydelige sprog: Styregrupperne har potentiale til at blive langt bedre!

Svarene på vores spørgsmål peger på, at styregruppemedlemmer ofte ikke kender deres roller og ansvar, at indholdet på styregruppemøderne ikke har det rette fokus samt at motivation og engagement i styregrupperne ligger på et relativt lavt niveau. Hvis projektledere, styregrupper og organisationerne arbejder sammen om at forbedre blot enkelte af disse punkter vil både projekternes kvalitet, værdi og fremdrift samt, ikke mindst, styregruppens arbejdsglæde vokse.

Hvilke briller har vi på?

Styregruppen kan ses fra flere vinkler:

• indefra – gennem styregruppemedlemmernes øjne
• fra sidelinjen – gennem projektlederens øjne
• oppefra – gennem ledelsen af den givne organisations øjne

De tre forskellige perspektiver afdækker hver især flere forskellige ømme punkter i forhold til styregruppernes formåen, arbejde og resultater. Og hvert af de tre perspektiver kan give anledning til at arbejde på forskellige fronter for at højne kvaliteten i styregrupperne og i samarbejdet med projektleder, projektgruppe og den omkringliggende organisation.

Hvem kan gøre hvad?

Projektlederen: Bør sørge for forventningsafstemning, så projektlederens og styregruppens roller er klare og tydelige. Det kan gøres ved indledende at præsentere klare og tydelige rammer for arbejdet og ved at italesætte projektlederens forventninger til styregruppens arbejde. Projektlederen kan fra starten – og løbende – sørge for at skabe det rette rum for styregruppen, altså sikre, at forudsætningerne for beslutningstagning er til stede. Det kræver, at projektlederen fokuserer på at levere den rette mængde information i et passende detaljeringsniveau til styregruppen, så beslutninger kan træffes på et velinformeret (og ikke hverken over- eller underinformeret) grundlag. Projektlederen kan facilitere åben dialog og foretage løbende evalueringer i styregruppen, hvor man sammen ’meta-reflekterer’ over arbejdet: Lever vi op til hinandens forventninger? Befinder vi os på rette niveau i vores diskussioner? Sørger vi for at varetage vores roller og udfylde vores beslutningsmandat? Er der noget, vi kan gøre bedre for at skabe endnu bedre vilkår for projektet?

Ledelsen af organisationen: Skal sikre ledelsesmæssigt fokus på værdien af en velfungerende styregruppe. Engageret deltagelse i styregrupper kan iscenesættes som et gode for ledere i organisationen: som en unik mulighed for at gøre en forskel for virksomheden. Ledelsen kan med fordel beskrive rammerne for styregruppearbejdet (roller, ansvar, forventninger, mødefrekvens etc.) og selv sikre, at det opfyldes gennem deltagelsen i styregrupperne. Ledelsen kan derved fungere som ambassadører for den gode styregruppe ved at vise det gode eksempel gennem handling.

Styregruppen selv: Medlemmerne i styregruppen må blive klar over, hvilke roller og ansvar de har – og efterfølgende leve op til dem. Styregruppen skal deltage aktivt i forventningsafstemning med projektlederen, både når projektet starter op og samarbejdet indledes, men også løbende engagere sig i de refleksioner, der kan højne kvaliteten af arbejdet. Medlemmerne må finde motivation og engagement for at udføre styregruppearbejdet på bedste vis, og også turde tage diskussionen om, hvorvidt de er de rette medlemmer, hvis de ikke føler sig motiverede og engagerede. Styregruppens gulerod er, at der er store muligheder for at gøre en forskel, hvis man arbejder engageret i sin styregruppe!

Eksemplets magt er overvældende. Både projektledere, ledelse og styregruppen har ofte erfaringer med projekter, der enten er lykkes eller fejlet på grund af – eller på trods af – styregruppens indsats og samarbejdet mellem projektleder og styregruppe. Træk det gode og det dårlige eksempel frem og lær af hinandens erfaringer!