Erfaringer fra den virkelige verden

Denne artikel er sidste del i vores serie om gevinstrealisering. De to tidligere artikler kan du finde her: Har du styr på gevinstrealiseringen? og Gevinstrealisering – hvordan gør vi det?

Udfordringer med at realisere gevinster

Nogle af de udfordringer, vi oplever med at realisere gevinster i og efter projekter er:

1. Estimerede gevinster bliver overhalet af nye teknologier og/eller bedre løsninger fra konkurrenter
2. Business casen samler støv og/eller er løst koblet til mål og processer i forretningen
3. Gevinstejerne lægger aldrig ”hånden på kogepladen”
4. Gevinstejerne mister interesse for eller har ikke tid til at jagte gevinsterne, og mister dermed gradvis styring mod gevinster
5. Mængden af projekter skaber flaskehalse i forretningen, som ikke har den fornødne kapacitet og kompetencer til at gennemføre de forandringer, der er forudsætning for at realisere gevinsterne
6. Gevinsterne er usynlige og motiverer derfor ikke til fremdrift
7. Magtspillet mellem interessenterne spænder ben for realiseringen af gevinster

Under 30% af alle projekter lykkes med at realisere de forventede gevinster (The Chaos Report by Standish Group, 2015). Nogle af forklaringerne på dette hænger sammen med ovennævnte eksempler på udfordringer. Det kan også hænge sammen med at gevinstrealisering ikke er på dagsorden i projekterne. I rapporten ”Hvordan går det ProjektDanmark” fra 2018 fremgår det at ca. 77% svarer, at det er et emne, der sjældent tales om eller sjældent gøres noget ved.

Hvordan imødegår vi udfordringerne?

Vores erfaringer er, at succes med gevinstrealisering kræver, at emnet bliver en del af projektet fra dag 1 og bliver et gennemgående element i ledelsen af projektet. Og dermed et fast emne på styregruppemøder i håndteringen af risici og i kommunikationen med interessenter.

Gevinstrealisering kræver:

1. At den bærende ide og business casen indgår aktivt i ledelsen og styringen af projektet.
2. At business casen løbende bliver reviewet i forhold til strategisk relevans og gevinster. Kan ændringer i business casen ikke retfærdiggøre projektet ud fra et forretningsmæssigt perspektiv er det bedre at lukke projektet og bruge ressourcerne på andre initiativer.
3. At gevinstejerne lægger hånden på kogepladen fra dag 1, og dermed tager ejerskab.
4. At jagten på gevinsterne bliver indarbejdet i de forretningsmæssige mål og bliver en naturlig del af opfølgning på resultater.
5. At mængden af samtidige projekter løbende balanceres i forhold til virksomhedens projektkapabilitet. Herunder balanceret i forhold til graden af forandringer hos brugerne. Det er bedre med få tykke og korte projekter fremfor mange og lange projekter.
6. At opbygge og fastholde styring mod gevinster ved at synliggøre delresultater og på den måde skabe momentum og motivation til at realisere gevinsterne.
7. At der er en proaktiv håndtering af interessenter gennem involvering i at kortlægge gevinster og udarbejde plan for at realisere gevinsterne. Et konstruktivt samarbejde mellem projektejer, gevinstejerne og projektlederen er altafgørende for at kunne realisere gevinsterne. Et samarbejde om at navigere efter gevinster i forhold til den bærende ide, rammerne for projektet, business casen, forandringer og de kunder og/eller medarbejdere som er med til at realisere gevinsterne.

Gevinstrealisering som et system

Opgaven med at realisere gevinster indgår i et system, som er illustreret i figur 2. Systemet er baseret på de grundlæggende strukturer og processer i virksomheden, for eksempel link til strategien og rapportering om nøgletal.

Projektejeren har til opgave at sikre alignment med de strategiske mål, prioritering af projekter og forhold fra omverden, som kan påvirke projektets gevinster.

Gevinstejerne har til opgave at konkretisere gevinsterne og sikre, at de indgår i de processer, der måler og viser fremdrift. Det kan være i samarbejde med virksomhedens controller. Det er gevinstejerne, der har ansvaret for at gevinstplanerne bliver omsat til handling og justeret i forhold til de ændringer og muligheder, der altid vil opstå hen ad vejen.

Projektlederen har ansvaret for at lede og styre projektet. Herunder at motivere deltagerne til at yde deres bedste sammen og være med til forfølge både kendte og potentielle gevinster i et tæt samarbejde med projektejeren og gevinstejerne. Herunder bruge de metoder og værktøjer virksomheden benytter til at beregne og rapportere den samlede økonomi i projektet.

Gevinstledelse

Det er vores erfaring, at mange virksomheder er dygtige til at bruge projektmetoder til at omsætte tanker til handling. Det er samtidig vores erfaring, at der er behov for en mere bevidst og målrettet indsats for at realisere gevinsterne fra projekterne – både de forventede gevinster og de gevinster, der måtte opstå hen ad vejen. Der er behov for mere og bedre gevinstledelse.

Figuren 'Tænk gevinstledelse ind fra dag 1' illustrerer:

• At forandringsledelse (det røde felt) generelt udgør en stor indsats og en afgørende faktor som ”flytter” med over i forretningen til gevinstejerne i takt med, at projektet lukker ned.
• At arbejdet med at realisere gevinsterne (det sorte felt) er integreret i virksomhedens processer for eksempel rapportering om målepunkter, mål, resultater og gevinster.
• At arbejdet med gevinstrealisering i projektet (det blå felt) er baseret på de processer, der er i forretningen til at styre mål, for eksempel controlling og business review møder. Og at projektet ikke kan lukke ned, før der er opnået veldefinerede KPI’er, som viser (tipping point ), at det er realistisk at opnå de forventede gevinster.
• At realisering af gevinster typisk vil ske gradvist og er forankret hos gevinstejerne. Hjemtagning af gevinster fra projekter kan enten ske proportionalt over tid fx hvis der er tale om løbende besparelser eller eksponentielt fx ved salg af nye innovative produkter.

Det er vores erfaringer, at der i mange virksomheder er behov for en større og mere kontinuerlig ledelsesindsats for at lykkes med at omsætte ideer/initiativer til reelle gevinster – hvad enten det er finansielle eller ikke-finansielle gevinster.

Virksomheder kan i højere grad lykkes med at realisere gevinster ved at projekterne bliver tæt integreret i forretningsprocesserne, og ved at ledelse og styring af projektet er fokuseret på at skabe mening og realisere gevinster fremfor et snævert fokus på leverancer.