Kuldsejlet projekt bringes på ret køl

I den konkrete sag overtager projektlederen et projekt, der har kørt i 4 måneder i en stor produktionsvirksomhed. Der er tale om et strategisk projekt, så antallet af interessenter er derfor stort og det organisatoriske fokus er højt. Efter et afgørende statusmøde i projektet står det dog helt klart, at styregruppen ikke er blevet formelt etableret, at der ikke hersker enighed om, hvem kunden til projektet er, hvad projektet skal levere (scope), og den generelle stemning og kommunikation mellem projektdeltagerne er ikke konstruktiv. Projektet er faldet fra hinanden, og med en strategisk vigtig leverance som mål, er var det ikke en mulighed at stoppe projektet.

Projektlederen lægger ud med at afklare tidsplanen med organisationens PMO (Project Management Office): Projektet må sættes på ’pause’ for at sikre arbejdsro, indtil trådene er redt ud, styregruppen er etableret og en klar kurs kan udstikkes. De personer, som oprindeligt, ved projektets start, er udpeget som styregruppemedlemmer, kontaktes af projektlederen, så første møde i styregruppen kan lægges i kalenderen.

Projektlederen går så i gang med at afdække situationen. Det viser sig, at problemerne har bygget sig op gennem længere tid, og på statusmødet er konflikterne endelig brudt ud i lys lue. Projektlederen har en lang række samtaler med hver enkelt af projektdeltagerne. Der er mange følelser involveret og det åbne rum til at ’læsse af’ giver efterhånden luft til mere konstruktive og objektive samtaler, hvor deltagerne kan rette fokus mod det egentlige mål: At få projektet i gang igen og skabe værdi til organisationen. Projektlederen indtager rollen som den lyttende, neutrale person, der ikke tager parti for nogen, men sikrer fokus på alles uundværlighed, de små succeser og en generel optimisme.

Da frustrationer og følelser er kommet frem i lyset, er det vigtigt også at lægge dem væk: Projektlederen holder hårdt på at forholde sig til fakta og ikke følelser. Selv om noget er gået galt, bringer det ikke værdi at blive ved at tale om, hvem der har skylden. Fokus er på at blive enige om, hvordan projektet kan komme videre.

Sideløbende med samtaler og sparring til projektdeltagerne arbejder projektlederen på at afstemme og implementere roller og ansvar. Den klare fordeling af roller og ansvar sikrer, at alle projektdeltagere og interessenter bliver bevidst om deres virke. De tydelige afgrænsninger er fundamentale, da projektet efter to måneders pause skal genstarte.

Projektet kommer tilbage på sporet igen efter to måneders oprydning. Projektdeltagere og interessenter er enige om mål og omfang, den dårlige stemning er borte, og alle bidrager konstruktivt med tanke på det fælles mål.

Det står klart, at hvis vi undervurderer betydningen af relationer i projekterne, så risikerer vi, at projekterne fejler. Det beskrevne eksempel viser med al tydelighed, at arbejdet med relationer, holdninger og følelser kan være helt centralt i projektledelsesdisciplinen og projektlederens formåen på dette felt er af stor betydning. Projektlederen fra kaastrup|andersen blev valgt på grund af sin passion for ledelse og sin evne til at skabe resultater ved at arbejde med mennesker og relationer mellem dem.