En velfungerende serviceorganisation?

Når vi sætter fokus på strategisk udvikling af serviceforretningen, er det normalt, at den udvikling sker i et spændingsfelt mellem tre primære aktører. Aktørerne er en blanding af rammefaktorer og makrobetingelser, som det er nødvendigt at forholde sig til. De tre primære aktører er 1) Kunderne, 2) Den eksisterende organisation samt 3) Konkurrenterne. Samtidigt er det også dette spændingsfelt der i høj grad er medbestemmende for serviceforretningens DNA. Det kan normalt ikke lade sig gøre at forene de tre områder, derfor betaler det sig at arbejde målrettet med at finde en måde at håndtere forskellighederne mellem kunder, egen organisation og konkurrenterne. Kunderne til serviceforretningen er primært interesserede i at modtage det, de oplever som en god service. Din egen serviceorganisation er typisk en sammensat størrelse, hvor der ressourcer, som er direkte tilknyttet og så er der en del, der ”lige hjælper til”, men som er placeret andre steder i organisationen. Det giver en opgave med at kortlægge de interne styrker. Til sidst er der altid konkurrenter, som serviceforretningen bliver nødt til at forholde sig til, dels for at få indsigt i markedsvilkår og tendenser for markedsudvikling, og dels for at identificere områder, hvor der kan være mindre konkurrence. Kunderne til serviceforretningen kommer til at opleve DNA’et via det samspil mellem de tre elementer, som den strategiske udvikling af serviceforretningen skaber.

Et solidt DNA danner grundlag for servitization

Det kan være svært at ændre både på kunder, konkurrenter og egen organisation på den korte bane og man kan diskutere nødvendigheden heraf. Denne komplicerede problemstilling kan håndteres ved at binde elementerne bedre sammen i stedet for at forsøge at ændre elementerne. Løsningen består i at skabe de rigtige bånd mellem hovedelementerne for på den måde at opbygge et solidt DNA for serviceforretningen. Det første der bør gøres, er at involvere kunderne i betydeligt større omfang end tidligere (uanset tidligere omfang) for at klarlægge deres behov samt skabe en faktabaseret vurdering af kunden opfattelse af god service samt allerede eksisterende aktører på markedet. På den måde kan serviceforretningen bedre skabe stærkere drivende kræfter som leder over i det andet område, der drejer sig om serviceforretningens egen organisation som ofte er sammensat af direkte og indirekte ressourcer. For at få serviceforretningens organisation til at virke, er det centralt, at der oprettes bindeled mellem de forskellige funktioner og ressourcer, som reelt udgør serviceforretningen. Dermed skabes også den DNA, som er grundlæggende for den videre udvikling af serviceforretningen. Det tredje centrale område er konkurrencen i servicemarkedet. Der er altid konkurrenter og det betaler sig at kortlægge landskabet for at opnå dybere indsigt i eksisterende løsninger og prisniveauer. Kunderne og konkurrenterne er i samspil med til at definere det organisatoriske spændingsfelt, som er betydende for serviceforretningen. Det drejer sig om at binde de enkelte elementer sammen på en måde, så der skabes et dynamisk samspil, der er fleksibelt og som kan optage de variationer, der naturligt opstår som følge af ændrede konkurrence- og markedsforhold samtidigt med, at serviceforretningen vokser.

Resultatet – servitization i DNA’et

Det er især kunderne, som oplever den positive effekt af, at serviceforretningen har arbejdet med det organisatoriske spændingsfelt. Kunderne kommer til at opleve en serviceforretning, som kan finde ud at anvende sine ressourcer til at levere det, som kunden har brug for til tiden. Serviceforretningen vil også internt bære tydeligt præg af, at dem der deltager, kender deres roller og funktioner, også selv om personerne ikke er direkte ansat i serviceforretningen.