Projektleder med fokus på ledelse

Afdelingens omkring 20 ingeniører arbejder løbende på 2-3 projekter og cirka 80% af deres tid bruges på projektarbejdet. Ressourcestyring og prioritering er således en central del af dagligdagen for linjeledelsen. Linjeledelsen har dog ikke det nødvendige overskud og tid til at varetage hele opgaven, og mangler samtidig den nødvendige indsigt i de enkelte projekter for at kunne vurdere, hvilke kompetencer der er brug for på et givent tidspunkt.

Samtidig bevirker virksomhedens vækst, at man løbende ansætter nye medarbejdere. De er ofte unge, nyuddannede, kender ikke til processerne i virksomheden og mangler desuden erfaring og måske endda kompetencer til at arbejde selvstændigt med opgaverne. Det kan derfor for eksempel være svært at planlægge, hvor mange timer, der skal bruges til at udføre en given opgave – de nyansattes læringskurver kan være ganske forskellige.

kaastrup|andersens projektleder er trådt ind i en overordnet og bred ledelsesrolle, hvor han arbejder tæt sammen med linjelederen for at sikre, at de enkelte projekter altid er bemandet på optimal vis. Det kræver stor indsigt i projektplaner, status og organisatoriske forhold at sikre løbende fremdrift i projekterne. Eksempel er, at ansættelse af nye medarbejdere udgør en risiko, idet det kan være svært at vurdere, hvor effektiv hver enkelt ny medarbejder vil være. En konkret mitigering har været at lægge 20% ekstra tid i planerne, når opgaver skal løses af en ny medarbejder for at kompensere for læringskurven for den nye medarbejder.

Det er et faktum, at projektlederen bruger omkring 80% af sin tid på ledelse af mennesker og kun 20% på de administrative aspekter af projektlederrollen. De traditionelle projektstyringsværktøjer, -planer og -metoder er vigtige, men i en dynamisk og turbulent verden viser det sig ofte, at selve kontakten og kommunikationen med projektdeltagere og interessenter er langt mere central i forhold til at sikre opgavefokus, sammenhæng og fremdrift. Projektlederens evne til at arbejde og lede situationsbestemt kommer derfor i højsædet.

Den pragmatiske og fleksible tilgang til projektlederrollen afspejler sig også i mødestrukturerne i de enkelte projekter. Mødestrukturerne ændres løbende, både alt efter hvad der giver mening i hver enkelt fase i projektet, men også på baggrund af den energi og motivation, der lægges i et givent møde. Mødeform, -frekvens og -indhold gentænkes, hvis en møderække ’går kold’, ’bliver kedelig’ – kort sagt: Hvis mødet ikke bringer den ønskede værdi og deltagerne ikke er aktive, engagerede og motiverede, tager projektlederen affære og ændrer strukturen.

Afdelingens projekter har god fremdrift og projektleder og linjeleder har succes med samarbejdet om at skabe de optimale vilkår for opgavefokus og engagement hos medarbejderne. Projektlederens evne til at påtage sig ledelsesansvar, skue fremad og tilpasse projekterne til både omgivelser og interne (team)forhold har skabt en dynamik og fleksibilitet, der understøtter og løfter de kompetente medarbejdere i produktionsvirksomheden og sikrer fremdrift og succes i projekterne.