Cash flow i supply chain – hvad har vi lært?

I vores artikelserie ”Frigør kapital i din supply chain og finansiér din egen vækst” har vi i de fire foregående artikler set nærmere på, hvordan du styrker din virksomheds cash flow ved at arbejde med forskellige områder indenfor supply chain. Vi har beskæftiget os med 2xABC-analysen, Sales and Operation Planning-processen, replenishment-strategier og masterdata. I denne femte og sidste artikel i serien graver vi lidt dybere i selve begrebet ’cash flow’ og samler op på de indsigter, som vi har trukket frem i de foregående artikler.

Cash flow – hvad taler vi om?

Cash flow er mængden af penge, der kommer ind i virksomheden kontra mængden af penge, der går ud, målt i en given periode. Styring af cash flow, også kaldet pengestrømsstyring, er afgørende, da pengestrømmen er virksomhedens livsgrundlag. Samtidig er cash flowet en nøgleindikator for virksomhedens økonomisk sundhedstilstand i både den daglige drift og i strategien.

Virksomheden modtager pengestrømme fra kundebetalinger, optagelse af lån, fra investeringer samt renter på opsparing.

Lån kan være en nyttig finansieringskilde og bidrage til cash flowet. Positive pengestrømme fra driften er derimod en klar indikator for, at din virksomhed er rentabel, selvforsynende og kan være selvfinansierende i sine vækstplaner. Der er et stort potentiale i at få forbedret pengestrømmene og frigive kapital.

Et forbedret cash flow sætter din virksomhed i en mere stabil position med bedre købekraft og muligheder for vækst. Det kan blandt andet muliggøre køb af flere aktiver, investeringer i forskning og udvikling, forbedring af teknologi, m.m. – altså kort sagt skabe vækst for virksomheden på både kort og længere sigt.

Et solidt og stabilt cash flow er en af de grundlæggende forudsætninger for en sund forretning. De seneste år har både pandemi og råvareknaphed medvirket til, at mange virksomheder har oplevet store forstyrrelser af deres forsyningskæder, og det har medført et endnu større fokus på at styre pengestrømmen effektivt for at undgå at løbe ind i likviditetsproblemer.

Læs med, når vi dykker længere ned i begrebet ”cash flow” og ser på, hvilke muligheder en virksomhed har for at optimere sit cash flow, og hvordan vores foregående artikler kommer med løsninger på, hvad der kan gøres.

Cash flow i supply chain – hvordan defineres det?

Cash Conversion Cycle (CCC) er et tal, der udtrykker den tid (målt i dage), som det tager en virksomhed at konvertere investeringer i lager og andre ressourcer til betaling fra kunderne for salg af de producerede og leverede varer.

CCC fortæller, hvor hurtigt virksomheden får pengene igen målt fra tidspunktet, hvor virksomheden betaler for leverede råvarer, til den modtager penge fra salg til kunderne. CCC-tidsrammen handler dermed om, hvor længe de investerede penge i varer er bundet op i lager- produktions- og salgsprocessen, før de bliver konverteret til modtagne kontanter igen. Dette er illustreret i nedenstående figur.

Tilrettet og oversat version af original figur fra Jordan, R. W. (2003): Fundamentals of Corporate Finance

Beregningen af CCC tager højde for 3 parametre:

• Frist for betaling af råvarer: Hvor lang tid virksomheden har til at betale sine regninger til leverandører
• Produktion: Hvor lang tid virksomheden bruger på at sælge sit lager
• Afventer kundens betaling: Hvor lang tid det tager at inddrive tilgodehavender fra kunderne

CCC er en af flere modeller, der hjælper med at evaluere effektiviteten af en virksomheds pengestrøm. En tendens med faldende eller stabile CCC-værdier er et positivt tegn, mens stigende værdier bør få alarmklokkerne til at ringe. Det skal nævnes, at CCC kun kan benyttes i virksomheder, der er afhængige af lagerstyring, produktion eller relaterede operationer.

Vores foregående fire artikler dækker primært optimeringer inden for to af de tre parametre: Produktion og Frist for betaling af råvarer. Den sidste: Afventer kundens betaling handler om, hvilke betalingsaftaler virksomheden har med sine kunder. Hvis du vil vide mere om kundernes rolle, så tag et kig på vores artikel om kunden som et grundlæggende element i virksomhedens vækst.

Du får nu et indblik i, hvordan hver enkelt af de fire foregående artikler har hver sin vinkel på – og metoder til – optimering af cash flowet i virksomheden.

Optimer jeres cash flow med dobbelt ABC-analyse

En stigning i lagerbeholdningen vises som et negativt beløb i en pengestrømsopgørelse og indikerer oftest, at en virksomhed har købt flere varer, end den har solgt.

Styring af virksomhedens lagerniveauer et vigtigt aspekt i at bevare rentabiliteten. Selvom virksomheden har brug for tilstrækkeligt lager til at dække den forventede efterspørgsel, er det ikke ønskværdigt at binde for meget kapital i varer, der ligger inaktivt på lageret.

Det betyder, at virksomheden skal prioritere, hvilke lagervarer der skal genbestilles med hvilken frekvens og i hvilken mængde. 2XABC-analysen giver et god bud på, hvordan lageropdelingen skal designes. Her er det vigtigt at have mest fokus på de 4 hjørner i 3x3 matricen i 2xABC’en.

• Aa-varer – Høj omsætning og plukkes ofte Dette er grundstenen af varer i virksomheden, og de er typisk meget rentable. Her er det vigtigt med fokus på høj leveringssikkerhed, medium sikkerhedslager, høj indkøbsfrekvens.
• Ac-varer – Høj omsætning, men plukkes sjældent.
  Varerne kan give en god indtjening, men virksomheden bør så vidt muligt undgå lager. Her kan med fordel være lav leveringssikkerhed, lille eller intet sikkerhedslager, lav MOQ, og man bør sikre en høj dækning på varen.
• Ca-varer – Lav omsætning, men mange pluk. Der er konstant efterspørgsel på disse varer, og kostprisen pr. styk er meget lav. Der skal derfor være fokus på høj leveringssikkerhed, stort sikkerhedslager, lav indkøbsfrekvens og stor MOQ.
• Cc-varer – Lav omsætning og plukkes sjældent. Cc-varer er de mindst vigtige varer i forhold til kunderne, men kan binde kapital som døde varer eller langsomt omsættelige varer. Disse skal enten presses op i de andre kvadranter eller tages ud af varesortimentet. Det kan dog være nødvendigt at have nogle af dem på lager i forhold til en eventuel salgsstrategi eller det samlede produktsortiment, men oftest skal de væk fra lageret.

Virksomheder fokuserer typisk deres ressourcer på at sikre strammere kontrol over Aa-varer for optimal tilgængelighed. Det er en fornuftig tilgang, men det er samtidig centralt at have nogle faste processer, der løbende har fokus på de ikke rentable Cc-varer: Reduktion af lageret er vigtigt i forhold til optimering af virksomhedens cash flow.

Begge dele er emner, som er helt grundlæggende i Sales and Operations Planning-processen, som vi ser på i næste afsnit.

Styrk din virksomheds cash flow med en skarp Sales and Operations Planning-proces

Effektiv lagerstyring kan styrke virksomhedens cash flow, på samme måde som dårlig lagerstyring vil føre til ekstra omkostninger og endda forårsage cash flow-problemer. Det er uundgåeligt at have lager i en handels- eller produktionsvirksomhed. Men for stor lagerbeholdning binder likviditet, der kunne investeres i andre områder af virksomheden.

vis en virksomhed omvendt ikke har nok lagerbeholdning, risikerer det at medføre tabt salg, reduceret kundetilfredshed og potentielt tab af fremtidigt salg. Det betyder, at omsætning og rentabilitet falder, og pengestrømmen i virksomheden vil blive påvirket. Det er derfor vigtigt at opnå god lagerkontrol for at sikre den rette balance mellem supply og demand, på dansk: udbud (produktion) og efterspørgsel (salg).

Sales and Operations Planning-processen (S&OP) er den proces, der blandt andet er med til at sikre, at der er balance mellem demand og supply, og om lagerniveau og lageromsætning passer med markedets krav og forventninger.

Her kommer begrebet ”lageromsætning” i spil. Det er et nøglemål for, hvor godt en virksomhed klarer sig. Lageromsætningsforholdet er antallet af gange, den samlede lagerbeholdning sælges inden for virksomhedens regnskabsår. Jo højere lageromsætningsforhold er, jo større cash flow. Hvis forholdet er lavt, køber virksomheden lager hurtigere, end den sælger det. Det skyldes typisk dårlig lagerkontrol og en mangelfuld S&OP-proces.

Markedets krav og forventninger kan ændre sig relativt hurtigt. Hvis virksomheden skal være i stand til at opfylde markedets behov (eller mangel på samme), bør den have kontrol og fuldt overblik over sine indkøbsstrategier og relationer til leverandører af råvarer. I næste afsnit taler vi om virksomhedens replenishment-strategi(er), der er central i lagerkontrol og -styring, og som kan være med til at sikre den nødvendige fleksibilitet i virksomhedens supply chain – og sørge for, at cash flowet ikke lider skade.

Replenishment-strategier, der styrker cash flowet

Enhver virksomhed, der fører lager, skal undgå varemangler og restordrer. For en produktionsvirksomhed kan det at løbe tør for råvarer føre til forsinkelser i produktionen, mens grossister og detailhandlere kan opleve et kortsigtet fald i salget og på længere sigt problemer med kundetilfredsheden.

Det nytter dog ikke meget at anlægge en strategi med en konstant høj lagerbeholdning, for så har virksomheden bundet penge hér – med dårlig likviditet og cash flow til følge: Det koster penge at holde varelager, og pengestrømmen lider.

Den rette replenishment-strategi kan hjælpe virksomheden med at styre lagerbeholdningen optimalt. Første skridt er at få kontrol over og transparens i lageret med 2XABC-analysen. Næste skridt er en struktureret og styret Sales and Operations Planning-proces. De to metoder skaber et solidt grundlag for at fastlægge, hvilken replenishment- eller lageropfyldnings-strategi, der er optimal.
Det siger sig selv, at valget af replenishment-strategi afhænger af virksomhedens størrelse, produkternes type, markedets karakteristika etc. Virksomheden kan samtidig se sig begrænset i valget af strategi på grund af leverandørerne: Det kan være, at virksomheden har brug for et tæt, fleksibelt samarbejde med leverandørerne, eventuelt med løbende udveksling af forecast-data og meget skiftende leverancer. Men hvis ikke den enkelte leverandør er gearet til at indgå i et sådant tæt og forpligtende samarbejde, er virksomheden tvunget til at vælge en anden replenishment-strategi, som leverandøren kan og vil leve op til.

Valget af replenishment-strategi – og driften af den – er således delvist uden for virksomhedens beslutningsfære. Det står i modsætning til de emner, vi tidligere har berørt: ABC-analyse og S&OP-processen, som begge i høj grad er noget, der foregår i selve virksomheden. Det sidste perspektiv, som vi ser nærmere på, masterdata, ligger ligeledes indenfor virksomhedens eget handlingsområde og er helt grundlæggende for at kunne få alle andre elementer til at give værdi.

Masterdata: grundlaget for et sundt cash flow

IT-systemer bliver ofte betragtet som vidundermidlet til at løse mange af de problemer, der opstår i forbindelse med forbedring af cash flow, men virkeligheden er, at IT-systemer alene ikke er nok. Det helt afgørende er validiteten af de data, som bruges i IT-systemerne. Det er vores erfaring, at den største udfordring i forhold til cash flow-optimering er kvaliteten af ​​de tilgængelige data. Hvis ikke data er valide, vil beslutninger, der træffes på baggrund af dem, heller ikke være valide. Det er derfor vigtigt at tage fat på de problemer, der kan være med validitet af virksomhedens masterdata.

Datakvaliteten er kritisk: Brug af forkerte data vil for eksempel kunne øge lagermængden unødigt eller resultere i mangler, der medfører produktionsstop. Data om sikkerhedslager, MOQ – Minimum Order Quantity, days of supply, leadtime m.m har alle indflydelse på lagerniveauerne og dermed virksomhedens cashflow, så hvis disse data ikke er retvisende og fyldestgørende, vil det få negative konsekvenser for forretningen.
Der er mange steder i forsyningskæden, hvor datakvaliteten er absolut kritisk og kan have negativ indvirkning på cash flowet. Et meget konkret eksempel er fakturering til kunden. Er der fejl i fakturalinjerne, sendes den til den forkerte e-mailadresse eller er der mangel på korrelerede data, kan det resultere i ubetalte fakturaer og dårligt cash flow. Fakturering til kunden skal helst være automatiseret og sendes ud, så snart varerne er afsendt fra virksomheden.

I et helt konkret eksempel fra en kunde har vi, gennem dedikeret fokus på masterdata og korrekt opsætning heraf, set en reduktion af varelageret med over 10 % af den samlede lagerværdi. Vores konklusion er, at der er et enormt potentiale for virksomheden ved at fokusere på masterdata.

Er du klar til at optimere dit cash flow?

Vi har været vidt omkring i vores artikler om at frigøre kapital i supply chain ved at optimere cash flow, alt sammen med et mål om at understøtte selvfinansieret vækst. Som vi tidligere har skrevet, er der forskel på, hvilke metoder og tilgange der er relevante og optimale for den enkelte virksomhed – det afhænger helt af branche, størrelse, strategi og markedsposition. Og der vil være områder, hvor det giver større værdi at sætte ind først.

Nogle af de helt centrale emner, vi har behandlet, er:

• Oprydning, transparens og kontrol på lageret
• Sikring af nøjagtige efterspørgselsprognoser og matchende gearing af produktionen
• Rammesætning og styring af samarbejdet med leverandører
• Sikring af det rette datagrundlag

Det er de færreste virksomheder, der har helt styr på alle de fire ovenstående områder. Selv om for eksempel lagerstyringen grundlæggende er på plads, ser vi ofte, at løbende forbedringer og tilpasninger af processer og systemer udebliver. Det kan endda være, at den fysiske indretning ikke er fulgt med eventuelle ændrede processer i lagerarbejdet. Det er også sjældent, at samarbejdet med leverandører fungerer helt optimalt, især når der er uro i de globale forsyningskæder, enten på grund af samfundskriser eller mangel på specifikke råvarer. Udefrakommende påvirkninger, der ligger udenfor virksomhedens kontrol, bør granskes og bør give anledning til at genbesøge både processer, rammer og systemer, så virksomheden er i stand til at tilpasse sig de ændrede vilkår og fortsat være i stand til at vækste.